Psicología organizacional e industrial
Psicología industrial y organizacional, que también se conoce como psicología ocupacional, psicología organizacional o psicología laboral y organizacional; Es una disciplina aplicada dentro de la psicología. La psicología industrial, laboral y organizacional (IWO) es el término global más amplio para el campo a nivel internacional.
La disciplina es la ciencia del comportamiento humano relacionada con el trabajo y aplica teorías y principios psicológicos a organizaciones e individuos en sus lugares de trabajo, así como a la vida laboral del individuo en general. Los psicólogos de IO están entrenados en el modelo científico-profesional.
Contribuyen al éxito de una organización al mejorar el rendimiento, la motivación, la satisfacción laboral y la seguridad y salud ocupacional, así como la salud y el bienestar general.de sus empleados. Un psicólogo de IO realiza una investigación sobre los comportamientos y actitudes de los empleados, y cómo estos pueden mejorarse mediante prácticas de contratación, programas de capacitación, retroalimentación y sistemas de gestión.
La psicología de IO fue clasificada como la ocupación de más rápido crecimiento en la próxima década según el Manual de Perspectivas Laborales de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos en 2014. Se estima que crecerá un 53% con un salario promedio de US $ 109.030, con los que están en la parte superior 10 percentil ganando $ 192,150 para 2018.
A partir de 2020, la psicología IO es una de las 17 especialidades profesionales reconocidas por la Asociación Americana de Psicología (APA) en los Estados Unidos. Está representada por la División 14 de la APA y se conoce formalmente como la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional (SIOP).
Contenido
Internacional
En el Reino Unido, los psicólogos industriales y organizacionales se denominan psicólogos ocupacionales. La psicología ocupacional en el Reino Unido es uno de los nueve «títulos protegidos» dentro de la profesión de «psicólogo profesional» regulada por el Consejo de Profesiones de Salud y Cuidado. En el Reino Unido, los programas de posgrado en psicología, incluida la psicología ocupacional, están acreditados por la Sociedad Británica de Psicología.
En Australia, el título de psicólogo organizacional está protegido por la ley y está regulado por la Agencia Australiana de Regulación de Profesionales de la Salud (AHPRA). La psicología organizacional es una de las nueve áreas de respaldo especializado para la práctica de la psicología en Australia.
En Europa, alguien con un Certificado de EuroPsy especialista en Psicología del Trabajo y de la Organización es un psicólogo totalmente calificado y un especialista en el campo de la psicología del trabajo. Los psicólogos industriales y organizacionales que alcanzan el estándar EuroPsy están registrados en el Registro de Psicólogos Europeos y la psicología industrial y organizacional es una de las tres especializaciones psicológicas principales en Europa.
En Sudáfrica, la psicología industrial es una categoría de registro para la profesión de psicólogo regulada por el Consejo de Profesiones de la Salud de Sudáfrica (HPCSA).
Resumen histórico
El desarrollo histórico de la psicología IO fue paralelo en los Estados Unidos, el Reino Unido, Australia, Alemania, los Países Bajos, y países de Europa del Este como Rumania. Las raíces de la psicología IO se remontan casi al comienzo de la psicología como ciencia, cuando Wilhelm Wundt fundó uno de los primeros laboratorios psicológicos en 1879 en Leipzig, Alemania.
A mediados de la década de 1880, Wundt entrenó a dos psicólogos, Hugo Münsterberg y James McKeen Cattell, quienes tuvieron una gran influencia en el surgimiento de la psicología IO.
En lugar de ver las diferencias de rendimiento como «errores» humanos, Cattell fue uno de los primeros en reconocer la importancia de las diferencias entre los individuos como una forma de comprender mejor el comportamiento en el trabajo. Walter Dill Scott, quien era contemporáneo de Cattell, fue elegido Presidente de la Asociación Americana de Psicología (APA) en 1919, fue posiblemente el psicólogo más destacado de su época.
Scott, junto con Walter Van Dyke Bingham, trabajó en el Carnegie Institute of Technology, desarrollando métodos para seleccionar y capacitar al personal de ventas.
El lado «industrial» de la psicología de las IO se originó en la investigación sobre las diferencias individuales, la evaluación y la predicción del desempeño laboral. La psicología industrial cristalizó durante la Primera Guerra Mundial. En respuesta a la necesidad de asignar rápidamente nuevas tropas al servicio.
Scott y Bingham se ofrecieron como voluntarios para ayudar con las pruebas y la colocación de más de un millón de reclutas del ejército. En 1917, junto con otros psicólogos prominentes, adaptaron una conocida prueba de inteligencia Stanford-Binet, que fue diseñada para evaluar a un individuo a la vez, para que sea adecuada para las pruebas grupales.
La nueva prueba se llamaba Army Alpha.
Después de la guerra, la creciente base industrial en los Estados Unidos fue una fuente de impulso para lo que entonces se llamaba psicología industrial. La industria privada se propuso emular las pruebas exitosas del personal del ejército. Las pruebas de capacidad mental pronto se convirtieron en algo común en el entorno laboral.
Elton Mayo descubrió que los períodos de descanso mejoraron la moral y redujeron la rotación en una fábrica textil de Filadelfia. Más tarde se unió a los estudios en curso de Hawthorne, donde se interesó en cómo las emociones de los trabajadores y las relaciones informales afectaban la productividad.
Los resultados de estos estudios marcaron el comienzo del movimiento de relaciones humanas.
La Segunda Guerra Mundial trajo un renovado interés en las pruebas de capacidad (para ubicar con precisión a los reclutas en nuevos trabajos militares tecnológicamente avanzados), la introducción del centro de evaluación y la preocupación por la moral y la fatiga en los trabajadores de la industria de la guerra.
La división de psicología industrial de la antigua Asociación Americana de Psicología Aplicada se convirtió en una división dentro de APA, convirtiéndose en la División 14 de APA. Inicialmente se llamaba División de Psicología Industrial y Comercial. En 1962, el nombre fue cambiado a la División de Psicología Industrial.
En 1973, se renombró nuevamente, esta vez a la División de Psicología Industrial y Organizacional. En 1982, la unidad se volvió más independiente de APA, y su nombre fue cambiado nuevamente, esta vez a la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional.
El cambio de nombre de la división de «psicología industrial» a «psicología industrial y organizacional» reflejó el cambio en el trabajo de los psicólogos industriales que originalmente habían abordado el comportamiento laboral desde la perspectiva individual, examinando el desempeño y las actitudes de los trabajadores individuales.
Su trabajo se hizo más amplio. El comportamiento grupal en el lugar de trabajo se convirtió en un tema digno de estudio. El énfasis en «organización» subrayó el hecho de que cuando un individuo se une a una organización (por ejemplo, la organización que lo contrató), estará expuesto a un objetivo común y un conjunto común de procedimientos operativos.
En la década de 1970 en el Reino Unido, las referencias a la psicología ocupacional se hicieron más comunes que la psicología IO.
Según Bryan y Vinchur, «mientras la psicología organizacional aumentó en popularidad durante, la investigación y la práctica en las áreas tradicionales de la psicología industrial continuaron, principalmente impulsadas por la legislación laboral y la jurisprudencia». : 53 Hubo un enfoque en la justicia y la validez en los esfuerzos de selección, así como en los análisis de trabajo que sustentaban los instrumentos de selección.
Por ejemplo, la psicología IO mostró un mayor interés en escalas de calificación ancladas en el comportamiento. Los críticos que había de la psicología de IO acusaron a la disciplina de responder solo a las preocupaciones de los directivos.
Desde la década de 1980 hasta la de 2010, se produjeron otros cambios en la psicología de las IO. Los investigadores adoptaron cada vez más un enfoque multinivel, intentando comprender los fenómenos conductuales tanto del nivel de la organización como del nivel del trabajador individual. También hubo un mayor interés en las necesidades y expectativas de los empleados como individuos.
Por ejemplo, se hizo hincapié en la justicia organizacional y el contrato psicológico, así como en las preocupaciones más tradicionales de selección y capacitación. Se adoptaron innovaciones metodológicas (p. Ej., Metanálisis, modelos de ecuaciones estructurales ). Con la aprobación de la Ley de Estadounidenses con DiscapacidadesEn 1990 y la legislación paralela en otras partes del mundo, la psicología de IO vio un mayor énfasis en la «justicia en las decisiones del personal».
La investigación en capacitación se basó cada vez más en los avances en psicología educativa y ciencias cognitivas.
Métodos de investigación
Como se describió anteriormente, los psicólogos IO están entrenados en el modelo científico-profesional. Los psicólogos de IO confían en una variedad de métodos para realizar investigaciones organizacionales. Los diseños de estudio empleados por los psicólogos de IO incluyen encuestas, experimentos, cuasi-experimentos y estudios de observación.
Los psicólogos de IO confían en diversas fuentes de datos, incluidos los juicios humanos, las bases de datos históricas, las medidas objetivas del rendimiento laboral (por ejemplo, el volumen de ventas) y los cuestionarios y encuestas.
Los investigadores de IO emplean métodos estadísticos cuantitativos. Los métodos cuantitativos utilizados en la psicología de IO incluyen correlación, regresión múltiple y análisis de varianza. Métodos estadísticos más avanzadas utilizadas en la investigación IO incluyen regresión logística, modelos de ecuaciones estructurales, y el modelado lineal jerárquico (HLM;
También conocido como un modelo multinivel ). La investigación de IO también ha empleado el metanálisis. Los psicólogos de IO también emplean psicometríamétodos que incluyen métodos asociados con la teoría de prueba clásica, teoría de generalización y teoría de respuesta al ítem (IRT).
Los psicólogos de IO también han empleado métodos cualitativos, que involucran en gran medida grupos focales, entrevistas y estudios de casos. La investigación de IO sobre investigación de cultura organizacional ha empleado técnicas etnográficas y observación participante. Una técnica cualitativa asociada con la psicología de IO es la técnica de incidentes críticos de Flanagan.
Los psicólogos de IO a veces usan métodos cuantitativos y cualitativos en concierto. Los investigadores de OHP también combinaron y coordinaron métodos cuantitativos y cualitativos en un solo estudio.
Temas
Análisis de trabajo
El análisis del trabajo abarca varios métodos diferentes que incluyen, entre otros, entrevistas, cuestionarios, análisis de tareas y observación. Implica principalmente la recopilación sistemática de información sobre un trabajo. Un análisis de trabajo orientado a tareas implica un examen de los deberes, tareas y / o competencias requeridas por el trabajo que se evalúa.
Por el contrario, un análisis de trabajo orientado al trabajador implica un examen de los conocimientos, habilidades, capacidades y otras características (KSAO) requeridas para realizar con éxito el trabajo. La información obtenida de los análisis de trabajo se utiliza para muchos propósitos, incluida la creación de procedimientos de selección relevantes para el trabajo, evaluaciones de desempeño y los criterios que requieren, y el desarrollo de programas de capacitación.
Reclutamiento y selección de personal
Los psicólogos de IO generalmente trabajan con especialistas en recursos humanos para diseñar (a) procesos de reclutamiento y (b) sistemas de selección de personal. La contratación de personal es el proceso de identificar candidatos calificados en la fuerza laboral y hacer que soliciten puestos de trabajo dentro de una organización.
Los procesos de reclutamiento de personal incluyen el desarrollo de anuncios de trabajo, la colocación de anuncios, la definición de calificaciones clave para los solicitantes y la selección de solicitantes no calificados.
La selección de personal es el proceso sistemático de contratación y promoción de personal. Los sistemas de selección de personal emplean prácticas basadas en evidencia para determinar los candidatos más calificados. La selección de personal involucra tanto a los recién contratados como a los individuos que pueden ser promovidos desde dentro de la organización.
Las herramientas de selección comunes incluyen pruebas de habilidad (p. Ej., Cognitivas, físicas o psicomotoras), pruebas de conocimiento, pruebas de personalidad, entrevistas estructuradas, la recolección sistemática de datos biográficos y muestras de trabajo. Los psicólogos de IO deben evaluar la evidencia con respecto al grado en que las herramientas de selección predicen el desempeño laboral.
Los procedimientos de selección de personal generalmente se validan, es decir, se muestran relevantes para el trabajo para la selección de personal, utilizando uno o más de los siguientes tipos de validez: validez de contenido, validez de constructo y / o validez relacionada con los criterios. Los psicólogos de IO deben cumplir con los estándares profesionales en los esfuerzos de selección de personal.
SIOP (p. Ej., Principios para la validación y uso de procedimientos de selección de personal ) y APA junto con el Consejo Nacional de Medición en Educación (p. Ej., Los Estándares para pruebas educativas y psicológicas son fuentes de esos estándares. La Igualdad de Oportunidades de Empleo Comisión s’Las pautas uniformes también influyen en la orientación de las decisiones de selección de personal.
Un metaanálisis de los métodos de selección descubrió que la capacidad mental general era el mejor predictor general del desempeño laboral y el logro en la capacitación.
Evaluación / gestión del desempeño
La evaluación del desempeño o la evaluación del desempeño es el proceso en el cual los comportamientos y resultados de trabajo de un individuo o grupo se evalúan contra las expectativas de los gerentes y otros para el trabajo. La evaluación del desempeño se usa con frecuencia en las decisiones de promoción y compensación, para ayudar a diseñar y validar los procedimientos de selección de personal y para la gestión del desempeño.
La gestión del rendimiento es el proceso de proporcionar comentarios sobre el rendimiento en relación con las expectativas e información relevante para la mejora (por ejemplo, entrenamiento, tutoría). La gestión del desempeño también puede incluir la documentación y el seguimiento de la información del desempeño para fines de evaluación organizacional.
Un psicólogo de IO normalmente usaría información del análisis de trabajo para determinar las dimensiones de desempeño de un trabajo y luego construiría una escala de calificación para describir cada nivel de desempeño para el trabajo. A menudo, el psicólogo de IO sería responsable de capacitar al personal de la organización sobre cómo usar el instrumento de evaluación del desempeño, incluidas las formas de minimizar el sesgo al usar la escala de calificación, y cómo proporcionar una retroalimentación efectiva del desempeño.
Evaluación individual y psicometría
La evaluación individual implica la medición de las diferencias individuales. Los psicólogos de IO realizan evaluaciones individuales para evaluar las diferencias entre los candidatos para el empleo, así como las diferencias entre los empleados. Las construcciones medidas pertenecen al desempeño laboral.
Con los candidatos para el empleo, la evaluación individual a menudo es parte del proceso de selección de personal. Estas evaluaciones pueden incluir pruebas escritas, pruebas de aptitud, pruebas físicas, pruebas psicomotoras, pruebas de personalidad, pruebas de integridad y confiabilidad, muestras de trabajo, simulaciones y centros de evaluación.
Salud ocupacional y bienestar
Los psicólogos de IO se preocupan por la salud y el bienestar laboral durante más de un siglo. Los desarrollos a principios del siglo XX ocurrieron tanto en el Reino Unido como en los Estados Unidos. Durante la Primera Guerra Mundial, Charles Myers en el Reino Unido estudió la fatiga de los trabajadores y otros aspectos del bienestar, discutidos en su libro de texto de psicología IO de 1920.
En los Estados Unidos, Arthur Kornhauser examinó el impacto en la productividad de contratar trabajadores mentalmente inestables. Kornhauser también examinó el vínculo entre las condiciones de trabajo industriales y la salud mental, así como la propagación a la vida personal de un trabajador de tener un trabajo insatisfactorio.
Más recientemente, los investigadores de IO han descubierto que mantenerse vigoroso durante las horas de trabajo se asocia con un mejor comportamiento relacionado con el trabajo y un bienestar subjetivo, así como con un funcionamiento más efectivo en el ámbito familiar. El rasgo de vigor y las experiencias de recuperación después del trabajo estaban relacionadas con el vigor en el trabajo.
La satisfacción laboral también se ha asociado con la satisfacción con la vida, la felicidad, el bienestar y el afecto positivo, y la ausencia de afecto negativo. Otra investigación indica que entre los trabajadores de más edad, las actividades como el voluntariado y la participación en clubes sociales se relacionaron con una disminución de los síntomas depresivos en los próximos dos años.La investigación sobre el cambio de trabajo indica que la movilidad entre organizaciones, pero no dentro de ellas, está asociada con el agotamiento.
A finales de los años ochenta y principios de los noventa, surgió una nueva disciplina, la psicología de la salud ocupacional, de la psicología de E / S y de la psicología de la salud y la medicina del trabajo.
Acoso laboral, agresión y violencia
Los psicólogos de IO se preocupan por los temas relacionados con el acoso laboral, la agresión y la violencia. Por ejemplo, la investigación de IO descubrió que la exposición a la violencia en el lugar de trabajo provocó un pensamiento reflexivo. El pensamiento reflexivo se asocia con un pobre bienestar.
La investigación de IO ha encontrado que el comportamiento agresivo interpersonal se asocia con un peor desempeño del equipo.
Remuneración y compensación
La compensación incluye sueldos o salarios, bonos, contribuciones de pensión / jubilación y beneficios para empleados que se pueden convertir en efectivo o reemplazar los gastos de subsistencia. Se puede pedir a los psicólogos de IO que realicen una evaluación de trabajo con el fin de determinar los niveles y rangos de compensación.
Los psicólogos de IO también pueden servir como testigos expertos en casos de discriminación salarial, cuando los empleados alegan disparidades en el pago por un trabajo similar.
Entrenamiento y evaluación de entrenamiento
La capacitación implica la enseñanza sistemática de habilidades, conceptos o actitudes que resultan en un mejor desempeño en otro entorno. Debido a que muchas personas contratadas para un trabajo aún no están versados en todas las tareas que requiere el trabajo, es posible que se necesite capacitación para ayudar al individuo a realizar el trabajo de manera efectiva.
La evidencia indica que la capacitación a menudo es efectiva y que tiene éxito en términos de mayores ventas netas y rentabilidad bruta por empleado.
Similar a la gestión del desempeño (ver arriba), un psicólogo de IO emplearía un análisis de trabajo en concierto con la aplicación de los principios del diseño instruccional para crear un programa de capacitación efectivo. Es probable que un programa de capacitación incluya una evaluación sumativa en su conclusión para garantizar que los alumnos hayan cumplido los objetivos de capacitación y puedan realizar las tareas de trabajo objetivo a un nivel aceptable.
Los programas de capacitación a menudo incluyen evaluaciones formativas para evaluar el efecto de la capacitación a medida que avanza. Las evaluaciones formativas se pueden utilizar para localizar problemas en los procedimientos de entrenamiento y ayudar a los psicólogos de IO a hacer ajustes correctivos mientras el entrenamiento está en curso.
La base de los programas de capacitación es el aprendizaje. Los resultados de aprendizaje se pueden organizar en tres grandes categorías: resultados cognitivos, basados en habilidades y afectivos. La capacitación cognitiva tiene como objetivo inculcar el conocimiento declarativo o el conocimiento de reglas, hechos y principios (por ejemplo, la capacitación de oficiales de policía cubre las leyes y los procedimientos judiciales).
La capacitación basada en habilidades tiene como objetivo impartir conocimientos de procedimiento (por ejemplo, habilidades necesarias para usar una herramienta especial) o habilidades técnicas (por ejemplo, comprender el funcionamiento del programa de software). La capacitación afectiva se refiere a enseñar a las personas a desarrollar actitudes o creencias específicas que predisponen a los alumnos a comportarse de cierta manera (por ejemplo, mostrar compromiso con la organización, apreciar la diversidad).
Una evaluación de necesidades, un análisis de los objetivos corporativos e individuales, a menudo se realiza antes del desarrollo de un programa de capacitación. ( p164 ) Además, se requiere un análisis cuidadoso de las necesidades para desarrollar una comprensión sistemática de dónde se necesita capacitación, qué se debe enseñar y quién se capacitará.
Un análisis de necesidades de capacitación generalmente implica un proceso de tres pasos que incluye análisis organizacional, análisis de tareas y análisis de personas.
Un análisis organizacional es un examen de los objetivos y recursos de la organización, así como del entorno organizacional. Los resultados de un análisis organizacional ayudan a determinar hacia dónde debe dirigirse la capacitación. El análisis identifica las necesidades de capacitación de diferentes departamentos o subunidades.
Evalúa sistemáticamente el apoyo de los gerentes, los pares y la tecnología para la transferencia de capacitación. Un análisis organizacional también tiene en cuenta el clima de la organización y sus subunidades. Por ejemplo, si se enfatiza un clima de seguridad en toda la organización o en subunidades de la organización (por ejemplo, producción), entonces las necesidades de capacitación probablemente reflejarán un énfasis en la seguridad.Un análisis de tareas utiliza los resultados de un análisis de trabajo para determinar qué se necesita para un desempeño laboral exitoso, contribuyendo al contenido de la capacitación.
Con las organizaciones cada vez más tratando de identificar las «competencias básicas» que se requieren para todos los trabajos, el análisis de tareas también puede incluir una evaluación de las competencias. Un análisis de persona identifica qué individuos dentro de una organización deben recibir capacitación y qué tipo de instrucción necesitan.
Las necesidades de los empleados se pueden evaluar utilizando una variedad de métodos que identifican las debilidades que la capacitación puede abordar.
Motivación en el lugar de trabajo
La motivación laboral refleja la energía que un individuo aplica «para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y determinar su forma, dirección, intensidad y duración» Comprender qué motiva a los empleados de una organización es fundamental para la psicología de las IO. La motivación se considera generalmente como una construcción teórica que alimenta el comportamiento.
Un incentivo es una recompensa anticipada que se cree que inclina a una persona a comportarse de cierta manera.La motivación varía entre los individuos. Al estudiar su influencia en el comportamiento, debe examinarse junto con la capacidad y las influencias ambientales. Debido al papel de la motivación para influir en el comportamiento y el rendimiento en el lugar de trabajo, muchas organizaciones estructuran el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar comportamientos improductivos.
La motivación implica tres procesos psicológicos: excitación, dirección e intensidad. La excitación es lo que inicia la acción. A menudo es alimentado por la necesidad o el deseo de una persona de algo que falta en su vida, ya sea total o parcialmente. La dirección se refiere al camino que los empleados toman para lograr los objetivos que se establecen.
La intensidad es la cantidad de energía que los empleados emplean en el desempeño laboral dirigido a objetivos. El nivel de intensidad a menudo refleja la importancia y la dificultad de la meta. Estos procesos psicológicos implican cuatro factores. Primero, la motivación sirve para dirigir la atención, enfocándose en asuntos particulares, personas, tareas, etc.
Segundo, sirve para estimular el esfuerzo. Tercero, la motivación influye en la persistencia. Finalmente, la motivación influye en la elección y aplicación de estrategias relacionadas con la tarea.
Estrés laboral
Los psicólogos de IO han estado desde la década de 1960 a la vanguardia de la investigación y la práctica del estrés ocupacional y el diseño de intervenciones individuales y organizacionales para controlar y reducir los niveles de estrés y aumentar la productividad, el rendimiento, la salud y el bienestar.
El estrés laboral puede tener implicaciones para el desempeño organizacional debido a las emociones que provoca el estrés laboral. Por ejemplo, un factor estresante del trabajo, como el conflicto con un supervisor, puede precipitar la ira que a su vez motiva comportamientos contraproducentes en el lugar de trabajo.
La investigación de IO ha examinado la asociación entre estresores laborales y agresión, robo, abuso de sustancias,y síntomas depresivos. Se han desarrollado varios modelos para explicar el proceso de estrés laboral, incluido el modelo de ajuste persona-ambiente (EP) y el modelo de control de la demanda.
La investigación de IO también ha examinado el estrés laboral en ocupaciones específicas, incluida la policía, médicos generales, y dentistas. Otra preocupación ha sido la relación del estrés laboral con la vida familiar. Otros investigadores de IO han examinado las diferencias de género en el estilo de liderazgo y el estrés laboral y la tensión en el contexto de las industrias dominadas por hombres y mujeres, y la angustia relacionada con el desempleo.
La psicología de IO también se ocupa de la relación del estrés ocupacional con el avance profesional.
Seguridad laboral
Los accidentes y la seguridad en el lugar de trabajo son áreas importantes de interés para la psicología IO y los psicólogos IO. Los ejemplos de los peligros de lesiones psicosociales de interés para la psicología IO incluyen fatiga, violencia en el trabajo, acoso laboral, y que trabajan turnos nocturnos.
Los investigadores de IO realizan «auditorías de estrés» que pueden ayudar a las organizaciones a cumplir con varias regulaciones de seguridad ocupacional. Los riesgos psicosociales pueden afectar los trastornos musculoesqueléticos.Un factor psicosocial relacionado con el riesgo de accidente es el clima de seguridad, que se refiere a las percepciones de los empleados sobre la medida en que su organización laboral prioriza la seguridad.
Por el contrario, el clima de seguridad psicosocial se refiere a las «políticas, prácticas y procedimientos» de la gerencia dirigidos a proteger la salud psicológica de los trabajadores. La investigación sobre liderazgo en seguridad también es relevante para la psicología de las IO. La investigación sugiere que el liderazgo transformacional orientado a la seguridad está asociado con un clima de seguridad positivo y prácticas seguras para los trabajadores.
Cultura organizacional
Si bien no existe una definición universal para la cultura organizacional, un entendimiento colectivo comparte los siguientes supuestos: : 2
Que están relacionados con la historia y la tradición, tienen cierta profundidad, son difíciles de comprender y explicar, y deben ser interpretados; que son colectivos y compartidos por miembros de grupos y tienen un carácter principalmente ideológico, que tiene que ver con valores, comprensiones, creencias, conocimientos y otros intangibles;
Y que son holísticos y subjetivos más que estrictamente racionales y analíticos.
Se ha demostrado que la cultura organizacional afecta importantes resultados organizacionales como el desempeño, la atracción, el reclutamiento, la retención, la satisfacción de los empleados y el bienestar de los empleados. Hay tres niveles de cultura organizacional: artefactos, valores compartidos y creencias y suposiciones básicas.
Los artefactos comprenden los componentes físicos de la organización que transmiten significado cultural. Los valores compartidos son las preferencias de los individuos con respecto a ciertos aspectos de la cultura de la organización (por ejemplo, lealtad, servicio al cliente). Las creencias y suposiciones básicas incluyen las impresiones de los individuos sobre la confiabilidad y el apoyo de una organización, y a menudo están profundamente arraigadas dentro de la cultura de la organización.
Además de una cultura general, las organizaciones también tienen subculturas. Las subculturas pueden ser departamentales (por ejemplo, diferentes unidades de trabajo) o definidas por distinción geográfica. Si bien no existe un único «tipo» de cultura organizacional, algunos investigadores han desarrollado modelos para describir diferentes culturas organizacionales.
Comportamiento grupal
El comportamiento grupal involucra las interacciones entre individuos en un colectivo. Las opiniones, actitudes y adaptaciones de los individuos afectan el comportamiento grupal y el comportamiento grupal. A su vez, afecta esas opiniones, etc. Se cree que las interacciones satisfacen alguna necesidad de satisfacción en un individuo que es parte del colectivo.
Un área específica de investigación de IO en el comportamiento grupal es la dinámica del equipo y la efectividad del equipo.
Eficacia del equipo
Las organizaciones a menudo organizan equipos porque los equipos pueden realizar una cantidad de trabajo mucho mayor en un corto período de tiempo del que puede lograr un individuo. La investigación de IO ha examinado el daño que la agresión en el lugar de trabajo causa al desempeño del equipo.
Composición del equipo
La composición del equipo, o la configuración del conocimiento, las habilidades, las habilidades y otras características de los miembros del equipo, influyen fundamentalmente en el trabajo en equipo. La composición del equipo puede considerarse en la selección y gestión de equipos para aumentar la probabilidad de éxito del equipo.
Para lograr resultados de alta calidad, los equipos formados con miembros que tienen niveles de habilidad más altos tienen más probabilidades de ser efectivos que los equipos formados alrededor de miembros que tienen habilidades menores; Los equipos que incluyen miembros con una diversidad de habilidades también pueden mostrar un mejor desempeño del equipo.
Los miembros del equipo también deben ser compatibles en términos de rasgos de personalidad, valores y estilos de trabajo.Existe evidencia sustancial de que los rasgos y valores de la personalidad pueden dar forma a la naturaleza del trabajo en equipo e influir en el rendimiento del equipo.
Diseño de tareas
Una pregunta fundamental en el diseño de tareas de equipo es si una tarea es apropiada o no para un equipo. Es mejor dejar las tareas que requieren un trabajo predominantemente independiente a los individuos, y las tareas de equipo deben incluir aquellas tareas que consisten principalmente en trabajo interdependiente.
Cuando una tarea determinada es apropiada para un equipo, el diseño de la tarea puede desempeñar un papel clave en la efectividad del equipo.
La teoría de la característica del trabajo identifica las dimensiones centrales del trabajo que afectan la motivación, la satisfacción, el rendimiento, etc. Estas dimensiones incluyen variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación. Las dimensiones se corresponden bien con el entorno del equipo.
Los contribuyentes individuales que realizan tareas de equipo que son desafiantes, interesantes y atractivas tienen más probabilidades de estar motivados para ejercer un mayor esfuerzo y desempeñarse mejor que los miembros del equipo que trabajan en tareas que carecen de esas características.
Recursos organizacionales
Los sistemas de apoyo organizacional afectan la efectividad del equipo y proporcionan recursos para los equipos que operan en el entorno de varios equipos. Durante la creación de nuevos equipos, primero se identifican los recursos de organización que permiten. Los ejemplos de recursos habilitantes incluyen instalaciones, equipos, información, capacitación y liderazgo.
Los recursos específicos del equipo (por ejemplo, recursos presupuestarios, recursos humanos) suelen estar disponibles. Los recursos humanos específicos del equipo representan a los contribuyentes individuales seleccionados para ser miembros del equipo. Los procesos dentro del equipo (por ejemplo, diseño de tareas, asignación de tareas) involucran estos recursos específicos del equipo.
Los equipos también funcionan en entornos dinámicos de varios equipos. Los equipos a menudo deben responder a las contingencias organizacionales cambiantes. Las contingencias que afectan a los equipos incluyen restricciones derivadas de condiciones en las que los recursos de la organización no están destinados exclusivamente a ciertos equipos.
Cuando los recursos son escasos, deben ser compartidos por múltiples equipos.
Recompensas de equipo
Los sistemas de recompensas organizacionales impulsan el fortalecimiento y la mejora de los esfuerzos individuales de los miembros del equipo; tales esfuerzos contribuyen a alcanzar las metas del equipo. En otras palabras, las recompensas que se otorgan a los miembros individuales del equipo deben depender del desempeño de todo el equipo.
Se necesitan varios elementos de diseño para permitir que los sistemas de recompensas organizacionales funcionen con éxito. Primero, para que una evaluación colectiva sea apropiada para los miembros individuales del equipo, las tareas del grupo deben ser altamente interdependientes. Si este no es el caso, la evaluación individual es más apropiada que la evaluación del equipo.
Segundo, los sistemas de recompensa a nivel individual y los sistemas de recompensa a nivel de equipo deben ser compatibles.Por ejemplo, sería injusto recompensar a todo el equipo por un trabajo bien hecho si solo un miembro del equipo hiciera la mayor parte del trabajo. Ese miembro del equipo probablemente vería los equipos y el trabajo en equipo negativamente, y no querría trabajar en un equipo en el futuro.
En tercer lugar, debe crearse una cultura organizacional de modo que apoye y recompense a los empleados que creen en el valor del trabajo en equipo y que mantienen una actitud positiva hacia las recompensas basadas en el equipo.
Objetivos del equipo
Las metas potencialmente motivan a los miembros del equipo cuando las metas contienen tres elementos: dificultad, aceptación y especificidad. En condiciones de objetivos difíciles, los equipos con miembros más comprometidos tienden a superar a los equipos con miembros menos comprometidos. Cuando los miembros del equipo se comprometen con los objetivos del equipo, la efectividad del equipo es una función de cuán solidarios son los miembros entre sí.
Los objetivos de los miembros individuales del equipo y los objetivos del equipo interactúan. Los objetivos individuales y de equipo deben ser coordinados. Los objetivos individuales deben ser consistentes con los objetivos del equipo para que un equipo sea efectivo.
Satisfacción laboral y compromiso
A menudo se piensa que la satisfacción laboral refleja el grado en que a un trabajador le gusta su trabajo, o aspectos individuales o facetas de los trabajos. Es uno de los temas más investigados en psicología de IO. La satisfacción laboral tiene utilidad teórica y práctica para el campo. Se ha relacionado con importantes resultados laborales, incluidas las variables de actitud (p.
Ej., Participación laboral, compromiso organizacional), absentismo, intenciones de rotación, rotación real, desempeño laboral y tensión. Un metaanálisis encontró que la satisfacción laboral está relacionada con la satisfacción con la vida, la felicidad, el afecto positivo y la ausencia de afecto negativo.
Comportamiento productivo
El comportamiento productivo se define como el comportamiento de los empleados que contribuye positivamente a las metas y objetivos de una organización. Cuando un empleado comienza un nuevo trabajo, hay un período de transición durante el cual no puede contribuir significativamente. Para ayudar con esta transición, un empleado generalmente requiere capacitación relacionada con el trabajo.
En términos financieros, el comportamiento productivo representa el punto en el que una organización comienza a lograr cierto retorno de la inversión que ha realizado en un nuevo empleado. Los psicólogos de la OI generalmente están más centrados en el comportamiento productivo que en el desempeño laboral o de tareas, incluidos los roles ydesempeño extra-rol.
El desempeño en funciones le dice a los gerentes qué tan bien un empleado realiza los aspectos requeridos del trabajo; el desempeño de roles adicionales incluye comportamientos no necesariamente requeridos por el trabajo pero que contribuyen a la efectividad organizacional. Al tomar en cuenta tanto el desempeño en el rol como el extra rol, un psicólogo de E / S puede evaluar la efectividad de los empleados (qué tan bien hacen lo que fueron contratados), la eficiencia (resultados a los insumos relativos) y la productividad (cuánto ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos).
Tres formas de comportamiento productivo que los psicólogos de IO a menudo evalúan incluyen el desempeño laboral, el comportamiento de ciudadanía organizacional (ver más abajo) e innovación.
Rendimiento laboral
El desempeño laboral representa comportamientos en los que los empleados participan mientras trabajan y que contribuyen a los objetivos de la organización. Estos comportamientos son evaluados formalmente por una organización como parte de las responsabilidades de un empleado. Para comprender y, en última instancia, predecir el desempeño laboral, es importante ser preciso al definir el término.
El desempeño laboral se trata de comportamientos que están bajo el control del empleado y no de los resultados (efectividad), los costos involucrados en el logro de resultados (productividad), los resultados que se pueden lograr en un período de tiempo (eficiencia) o el valor la organización se ubica en un determinado nivel de desempeño, efectividad, productividad o eficiencia (utilidad).
Para modelar el desempeño laboral, los investigadores han intentado definir un conjunto de dimensiones que son comunes a todos los trabajos. El uso de un conjunto común de dimensiones proporciona una base consistente para evaluar el desempeño y permite la comparación del desempeño en todos los trabajos.
El desempeño se divide comúnmente en dos categorías principales: en funciones (aspectos técnicos de un trabajo) y funciones adicionales (habilidades no técnicas, como habilidades de comunicación y ser un buen miembro del equipo). Si bien esta distinción en el comportamiento ha sido cuestionada, es comúnmente hecha tanto por los empleados como por la gerencia.
Un modelo de desempeño de Campbell divide el desempeño en categorías dentro y fuera del rol.Campbell calificó el dominio de la tarea específica del trabajo y el dominio de la tarea no específica del trabajo como dimensiones dentro del rol, mientras que la comunicación escrita y oral, demostrando esfuerzo, manteniendo la disciplina personal, facilitando el desempeño de los compañeros y del equipo, la supervisión y el liderazgo y la administración y administración se etiquetan como dimensiones de rol extra.
El modelo de desempeño laboral de Murphy también dividió el desempeño laboral en categorías dentro y fuera del rol. Sin embargo, los comportamientos orientados a tareas compusieron la categoría de roles y la categoría de roles adicionales incluyeron comportamientos orientados interpersonalmente, comportamientos de tiempo de inactividad y comportamientos destructivos y peligrosos.Sin embargo, se ha cuestionado si la medición del desempeño laboral generalmente se realiza a través de pruebas de lápiz / papel, pruebas de habilidades laborales, pruebas prácticas en el sitio, pruebas prácticas fuera del sitio, simulaciones de alta fidelidad, simulaciones simbólicas, clasificaciones de tareas y clasificaciones globales.
Estas diversas herramientas se utilizan a menudo para evaluar el rendimiento en tareas específicas y el rendimiento general del trabajo. Van Dyne y LePine desarrollaron un modelo de medición en el que se evaluó el desempeño general del trabajo utilizando las categorías dentro y fuera del rol de Campbell.
Aquí, el desempeño en el puesto se reflejó a través de cuán bien «los empleados cumplieron con sus expectativas de desempeño y se desempeñaron bien en las tareas que conformaban el trabajo de los empleados».Dimensiones sobre qué tan bien el empleado ayuda a otros con su trabajo en beneficio del grupo, si el empleado expresa nuevas ideas para proyectos o cambios en el procedimiento y si el empleado asiste a funciones que ayudan al grupo a componer la categoría de roles adicionales.
Para evaluar el desempeño laboral, se deben establecer medidas confiables y válidas. Si bien existen muchas fuentes de error con las calificaciones de rendimiento, el error puede reducirse mediante la capacitación de evaluadores y mediante el uso de escalas de calificación basadas en el comportamiento.
Dichas escalas se pueden utilizar para definir claramente los comportamientos que constituyen un desempeño pobre, promedio y superior. Los factores adicionales que complican la medición del desempeño laboral incluyen la inestabilidad del desempeño laboral a lo largo del tiempo debido a fuerzas tales como el cambio de criterios de desempeño, la estructura del trabajo en síy la restricción de la variación en el desempeño individual por parte de las fuerzas organizacionales.
Estos factores incluyen errores en las técnicas de medición del trabajo, la aceptación y la justificación del bajo rendimiento y la falta de importancia del rendimiento individual.
Los determinantes del desempeño laboral consisten en factores que tienen que ver con el trabajador individual, así como factores ambientales en el lugar de trabajo. De acuerdo con el Modelo de Campbell de Los determinantes del desempeño laboral, el desempeño laboral es el resultado de la interacción entre el conocimiento declarativo (conocimiento de hechos o cosas), el conocimiento procesal (conocimiento de lo que hay que hacer y cómo hacerlo it), y la motivación (que refleja las elecciones de un empleado con respecto a gastar esfuerzo, el nivel de esfuerzo para gastar y si persistir con el nivel de esfuerzo elegido).La interacción entre estos factores muestra que un empleado puede, por ejemplo, tener un bajo nivel de conocimiento declarativo, pero aún puede tener un alto nivel de desempeño si el empleado tiene altos niveles de conocimiento y motivación de procedimiento.
Independientemente del trabajo, tres determinantes se destacan como predictores del desempeño: (1) capacidad mental general (especialmente para trabajos de mayor complejidad); (2) experiencia laboral (aunque existe una ley de rendimientos decrecientes); y (3) el rasgo de personalidad de la conciencia (personas confiables y orientadas al logro, que planifican bien).
Estos determinantes parecen influir en el rendimiento en gran medida mediante la adquisición y el uso del conocimiento del trabajo y la motivación para hacerlo bien. Además, un área de investigación en expansión en los determinantes del desempeño laboral incluye la inteligencia emocional.
Comportamiento de ciudadanía organizacional
Los comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB) son otra forma de comportamiento en el lugar de trabajo en la que están involucrados los psicólogos de IO. Los OCB tienden a ser beneficiosos tanto para la organización como para otros trabajadores. Dennis Organ (1988) define los OCB como «comportamiento individual que es discrecional, no reconocido directa o explícitamente por el sistema formal de recompensas, y que en conjunto promueve el funcionamiento efectivo de la organización».
Los comportamientos que califican como OCB pueden caer en una de las siguientes cinco categorías: altruismo, cortesía, deportividad, conciencia y virtud cívica. Los OCB también se han clasificado de otras maneras, por ejemplo, por sus objetivos previstos (individuos, supervisores y la organización en general.Otras formas alternativas de categorizar los OCB incluyen los «OCB obligatorios», que se dedican a la persuasión coercitiva o la presión de grupo en lugar de por buena voluntad.
La medida en que los OCB son voluntarios ha sido objeto de cierto debate.
Otra investigación sugiere que algunos empleados realizan OCB para influir en cómo son vistos dentro de la organización. Si bien estos comportamientos no son formalmente parte de la descripción del trabajo, realizarlos puede influir en las evaluaciones del desempeño. Los investigadores han avanzado la opinión de que los empleados participan en OCB como una forma de «gestión de impresiones», un término acuñado por Erving Goffman.Goffman definió el manejo de impresiones como «la forma en que el individuo…
Se presenta a sí mismo y su actividad a los demás, las formas en que guía y controla la impresión que forman de él, y el tipo de cosas que puede y no puede hacer mientras manteniendo su desempeño ante ellos. Algunos investigadores han planteado la hipótesis de que los OCB no se realizan por buena voluntad, afecto positivo, etc., sino como una forma de ser notados por otros, incluidos los supervisores.
Innovación
En general, cuatro cualidades están vinculadas al comportamiento creativo e innovador de los individuos:
Habilidades relevantes para la tarea (habilidad mental general y conocimiento específico del trabajo). El conocimiento específico de tareas y temas específicos se obtiene con mayor frecuencia a través de la educación superior; sin embargo, también se puede obtener mediante la tutoría y la experiencia en un campo determinado.
Habilidades relevantes para la creatividad (capacidad de concentrarse en un problema durante largos períodos de tiempo, abandonar búsquedas improductivas y dejar de lado temporalmente los problemas obstinados). Jex y Britt se refieren a la capacidad de dejar de lado los problemas obstinados como olvido productivo.
Las habilidades relevantes para la creatividad también requieren que el contribuyente individual evalúe un problema desde múltiples puntos de vista. Uno debe ser capaz de asumir la perspectiva de varios usuarios. Por ejemplo, un Gerente de operaciones que analiza un problema de informes y desarrolla una solución innovadora consideraría la perspectiva de un vendedor, asistente, finanzas, compensación y oficial de cumplimiento.
Motivación de la tarea (deseo interno de realizar la tarea y nivel de disfrute).
A nivel organizacional, un estudio realizado por Damanpour identificó cuatro características específicas que pueden predecir la innovación:
Una población con altos niveles de conocimiento técnico.
El nivel de especialización de la organización.
El nivel que una organización se comunica externamente.
Diferenciación funcional
Comportamiento laboral contraproducente
El comportamiento laboral contraproducente (CWB) se puede definir como el comportamiento del empleado que va en contra de los objetivos de una organización. Estos comportamientos pueden ser intencionales o no intencionales y resultan de una amplia gama de causas y motivaciones subyacentes. Algunos CWB tienen motivaciones instrumentales (por ejemplo, robo).
Se ha propuesto que se puede utilizar una interacción persona por ambiente para explicar una variedad de comportamientos contraproducentes. Por ejemplo, un empleado que sabotea el trabajo de otro empleado puede hacerlo debido a la supervisión laxa (ambiente) y la psicopatología subyacente (persona) que trabajan en conjunto para dar lugar a un comportamiento contraproducente.
Existe evidencia de que una respuesta emocional (p. Ej., Ira) al estrés laboral (p. Ej., Tratamiento injusto) puede motivar a los CWB.
Las formas de comportamiento contraproducente con el examen más empírico son el desempeño laboral ineficaz, el absentismo, la rotación laboral y los accidentes. También se han investigado formas menos comunes pero potencialmente más perjudiciales de comportamiento contraproducente, incluida la violencia y el acoso sexual.
Liderazgo
En la psicología IO, el liderazgo puede definirse como un proceso de influenciar a otros para que acuerden un propósito compartido y trabajen hacia objetivos compartidos. Debe hacerse una distinción entre liderazgo y gestión. Los gerentes procesan tareas administrativas y organizan entornos de trabajo.
Aunque a los líderes también se les puede exigir que asuman tareas administrativas, los líderes generalmente se centran en inspirar seguidores y crear una cultura organizacional y valores compartidos. Los gerentes se enfrentan a la complejidad, mientras que los líderes se ocupan de iniciar y adaptarse al cambio.
Los gerentes realizan las tareas de planificación, presupuesto, organización, dotación de personal, control y resolución de problemas. En contraste, los líderes emprenden las tareas de establecer una dirección o visión, alineando a las personas con objetivos compartidos, comunicándose y motivando.
Los enfoques para estudiar el liderazgo en psicología de IO se pueden clasificar en términos generales en tres categorías: enfoques centrados en el líder, enfoques centrados en la contingencia y enfoques centrados en el seguidor.
Enfoques centrados en el líder
Los enfoques centrados en el líder miran a los líderes de la organización para determinar las características de un liderazgo efectivo. Según el enfoque de rasgos, los líderes más efectivos poseen ciertos rasgos de los que carecen los líderes menos efectivos. Más recientemente, este enfoque se está utilizando para predecir la aparición de líderes.
Los siguientes rasgos se han identificado como aquellos que predicen la aparición del líder cuando no hay un líder formal: alta inteligencia, altas necesidades de dominio, alta automotivación y percepción social. Otro enfoque enfocado en el líder es el enfoque conductual, que se enfoca en los comportamientos que distinguen a los líderes efectivos de los ineficaces.
Hay dos categorías de comportamientos de liderazgo:consideración y estructura iniciadora. Los comportamientos asociados con la categoría de consideración incluyen mostrar a los subordinados que son valorados y que el líder se preocupa por ellos. Un ejemplo de un comportamiento de consideración es mostrar compasión cuando surgen problemas dentro o fuera de la oficina.
Los comportamientos asociados con la categoría de estructura iniciadora incluyen facilitar el desempeño de tareas de los grupos. Un ejemplo de un comportamiento de estructura de iniciación es reunirse uno a uno con subordinados para explicar las expectativas y los objetivos. El enfoque final centrado en el líder es el poder y la influencia..
Para ser más efectivo, un líder debe poder influir en los demás para que se comporten de acuerdo con la misión y los objetivos de la organización. La influencia que puede tener un líder depende de su poder social, su potencial para influir en sus subordinados. Hay seis bases de poder: las cinco bases clásicas de French y Raven de poder coercitivo, recompensa, legítimo, experto y referente, más poder informativo.
Un líder puede usar varias tácticas diferentes para influir en otros dentro de una organización. Estos incluyen: persuasión racional, llamamiento inspirador, consulta, felicitación, intercambio, llamamiento personal, coalición, legitimación y presión.
Enfoques centrados en la contingencia
De los 3 enfoques de liderazgo, los enfoques centrados en la contingencia han sido los más frecuentes en los últimos 30 años. Las teorías centradas en la contingencia basan la efectividad de un líder en su capacidad para evaluar una situación y adaptar su comportamiento en consecuencia. Estas teorías suponen que un líder efectivo puede «leer» con precisión una situación y emplear hábilmente un estilo de liderazgo que satisfaga las necesidades de las personas involucradas y la tarea en cuestión.
Seguirá una breve introducción a las teorías más prominentes centradas en la contingencia.
El modelo de contingencia de Fiedler sostiene que la efectividad de un líder depende de la interacción entre sus características y las características de la situación. La teoría del camino-objetivo afirma que el papel del líder es ayudar a sus subordinados a alcanzar sus objetivos. Para hacer esto de manera efectiva, los líderes deben seleccionar hábilmente entre cuatro estilos de liderazgo diferentes para cumplir con los factores situacionales.
Los factores situacionales son producto de las características de los subordinados y las características del medio ambiente. La teoría del intercambio líder-miembro(LMX) se centra en cómo se desarrollan las relaciones líder-subordinado. En términos generales, cuando un subordinado se desempeña bien o cuando hay intercambios positivos entre un líder y un subordinado, su relación se fortalece, se mejora el rendimiento y la satisfacción laboral, y el subordinado sentirá más compromiso con el líder y la organización en general.
El modelo Vroom-Yetton-Jago se centra en la toma de decisiones con respecto a un conjunto de factibilidad que se compone de los atributos situacionales.
Además de los enfoques centrados en contingencias mencionados, se ha pagado un alto grado de interés por tres enfoques nuevos que han surgido recientemente. El primero es el liderazgo transformacional, que postula que hay ciertos rasgos de liderazgo que inspiran a los subordinados a desempeñarse más allá de sus capacidades.
El segundo es el liderazgo transaccional., que se preocupa más por mantener a los subordinados en línea con los plazos y la política organizacional. Este tipo de líder desempeña más un papel directivo y carece de las cualidades necesarias para inspirar a los subordinados e inducir un cambio significativo.
Y el tercero es el liderazgo auténtico que se centra en la empatía y los valores o el carácter de un líder. Si el líder entiende a sus seguidores, puede inspirar a sus subordinados cultivando una conexión personal y guiándolos a compartir la visión y los objetivos del equipo. Aunque se ha realizado una cantidad limitada de investigación sobre estas teorías, seguramente recibirán atención continua a medida que el campo de la psicología de las IO madure.
Enfoques centrados en los seguidores
Los enfoques centrados en los seguidores observan los procesos mediante los cuales los líderes motivan a los seguidores y lideran equipos para lograr objetivos compartidos. Comprensiblemente, el área de la motivación de liderazgo se basa en gran medida en la abundante literatura de investigación en el dominio de la motivación en la psicología de las IO.
Debido a que los líderes son responsables de la capacidad de sus seguidores para lograr los objetivos de la organización, su capacidad de motivar a sus seguidores es un factor crítico para la efectividad del liderazgo. Del mismo modo, el área de liderazgo del equipo se basa en gran medida en la investigación en equipos.y efectividad del equipo en psicología IO.
Debido a que los empleados de la organización se estructuran con frecuencia en forma de equipos, los líderes deben ser conscientes de los posibles beneficios y dificultades de trabajar en equipos, cómo se desarrollan los equipos, cómo satisfacer las necesidades de los miembros del equipo y, en última instancia, cómo lograr la efectividad y el rendimiento del equipo..
Un área emergente de investigación de IO en el área de liderazgo de equipos es en equipos virtuales líderes, donde las personas en el equipo están distribuidas geográficamente a través de varias distancias y, a veces, incluso países. Si bien los avances tecnológicos han permitido que el proceso de liderazgo tenga lugar en dichos contextos virtuales, también presentan nuevos desafíos para los líderes, como la necesidad de utilizar la tecnología para construir relaciones con los seguidores e influir en los seguidores cuando se enfrentan con una cara limitada (o no) interacción cara a cara.
Desarrollo organizacional
Los psicólogos de IO también se preocupan por el cambio organizacional. Este esfuerzo, llamado desarrollo organizacional (OD). Las herramientas utilizadas para avanzar en el desarrollo de la organización incluyen la técnica de retroalimentación de la encuesta. La técnica implica la evaluación periódica (con encuestas) de las actitudes y sentimientos de los empleados.
Los resultados se transmiten a las partes interesadas de la organización, quienes pueden querer llevar a la organización en una dirección particular. Otra herramienta es la técnica de trabajo en equipo. Debido a que muchas, si no la mayoría de las tareas dentro de la organización son completadas por pequeños grupos y / o equipos, la creación de equipos es importante para el éxito organizacional.
Para mejorar la moral de un equipo y las habilidades de resolución de problemas, los psicólogos de IO ayudan a los grupos a desarrollar su autoconfianza, cohesión grupal y efectividad en el trabajo.
Relación con el comportamiento organizacional
La psicología IO y el comportamiento organizacional han manifestado cierta superposición. La superposición ha llevado a cierta confusión sobre cómo difieren las dos disciplinas. También hay mucha confusión acerca de las diferencias entre la psicología de las IO y los recursos humanos, o la gestión de recursos humanos
Entrenamiento
El requisito mínimo para trabajar como psicólogo de IO es una maestría. Normalmente, este título requiere aproximadamente dos o tres años de trabajo de posgrado para completar. De todos los títulos otorgados en psicología IO cada año, aproximadamente dos tercios están en el nivel de maestría. ( p18 )
Puede encontrar una lista completa de los programas de maestría y doctorado de EE. UU. Y Canadá en el sitio web de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional (SIOP). La admisión a los programas de doctorado en psicología de IO es altamente competitiva; muchos programas aceptan solo un pequeño número de solicitantes cada año.
Hay programas de posgrado en psicología de IO fuera de los EE. UU. Y Canadá. El sitio web de SIOP también proporciona una lista completa de programas de IO en muchos otros países.
En Australia, los psicólogos organizacionales deben estar acreditados por la Australian Psychological Society (APS). Para convertirse en un psicólogo organizacional, uno debe cumplir con los criterios para obtener una licencia de psicólogo general: tres años estudiando una licenciatura en psicología, una licenciatura de cuarto año o un diploma de posgrado en psicología, y una práctica supervisada de dos años a tiempo completo más 80 horas de desarrollo profesional.
Hay otras vías disponibles, como un programa de capacitación supervisada de dos años después de los honores (es decir, la ruta 4 2), o un año de cursos de posgrado y prácticas prácticas seguidas de un programa de capacitación supervisada de un año (es decir, la ruta 5 1). Después de esto, los psicólogos pueden optar por especializarse como psicólogos organizacionales.
Competencias
Hay muchos conjuntos diferentes de competencias para diferentes especializaciones dentro de la psicología de IO y los psicólogos de IO son científicos de comportamiento versátiles. Por ejemplo, un psicólogo de IO especializado en selección y reclutamiento debe tener experiencia en encontrar el mejor talento para la organización y lograr que todos participen mientras que él o ella no necesiten saber mucho sobre el coaching ejecutivo.
Algunos psicólogos de IO se especializan en áreas específicas de consultoría, mientras que otros tienden a generalizar sus áreas de especialización. Hay habilidades y conocimientos básicos que un individuo necesita para ser un psicólogo de IO efectivo, que incluyen ser un aprendiz independiente, habilidades interpersonales (por ejemplo, habilidades de escucha) y habilidades de consulta general (por ejemplo, habilidades y conocimientos en el área del problema).
Perspectivas de trabajo
Según la Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, la psicología de las IO es la ocupación de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, según las proyecciones entre 2012 y 2022. En una encuesta salarial de 2006,el salario promedio para un doctorado en psicología de IO fue de $ 98,000;
Para un psicólogo de nivel de maestría IO fue de $ 72,000. Los psicólogos PhD IO mejor pagados en la industria privada trabajaron en productos farmacéuticos y promediaron aproximadamente $ 151,000 por año; la mediana de ingresos de los consultores independientes fue de $ 150,000; los empleados en venta minorista, energía y manufactura lo siguieron de cerca, con un promedio de aproximadamente $ 133,000.
Los ingresos más bajos se encontraron en puestos del gobierno estatal y local, con un promedio de aproximadamente $ 77,000. En 2005, los psicólogos de IO cuya responsabilidad principal es la enseñanza en colegios y universidades privadas y públicas a menudo obtienen ingresos adicionales al consultar con el gobierno y la industria.
Ética
Se espera que un psicólogo de IO, ya sea un académico, un consultor o un empleado, mantenga altos estándares éticos. Los principios éticos de la APA se aplican a los psicólogos de IO. Por ejemplo, éticamente, el psicólogo de IO solo debe aceptar proyectos para los que esté calificado. Con más organizaciones que se están globalizando, es importante que cuando un psicólogo de IO trabaje fuera de su país de origen, el psicólogo conozca las reglas, regulaciones y culturas de las organizaciones y países en los que trabaja el psicólogo, a la vez que se adhiere a la ética.
Estándares establecidos en casa.
Referencias
Notas al pie
Truxillo, DM; Bauer, TN; Erdogan, B. (2016). Psicología y trabajo: Perspectivas sobre psicología industrial y organizacional. Nueva York: Psychology Press / Taylor & Francis.
Folleto sobre la construcción de mejores organizaciones. Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional. Recuperado de SIOP.org Archivado 2019-04-07 en Wayback Machine
Estadísticas laborales. BLS.gov. BLS. ISBN 9781629141046. Consultado el 12 de marzo de 2020.
Estadísticas laborales». BLS.gov. BLS. Consultado el 12 de marzo de 2020.
Especialidades reconocidas y pericias en psicología profesional». APA.org. Asociación Americana de Psicología. Consultado el 02/12/2018.
Títulos protegidos», HPC-UK.org, Consejo de profesiones de la salud. Archivado el 07/11/2018 en la Wayback Machine. Consultado el 1 de septiembre de 2013.
Endoso». PsychologyBoard.gov.au. Junta de Psicología de Australia. 2010-07-01. Consultado el 1 de septiembre de 2013.
Europsia». Europsy.
Regulaciones que definen el alcance de la profesión de psicología» (PDF). HPCSA.co.za. Consejo de Profesiones de la Salud de Sudáfrica. Archivado desde el original (PDF) el 15/06/2016.
Chimiel, N. (2000). «Historia y contexto para el trabajo y la psicología organizacional». En Chmiel, N. (ed.). Introducción a la psicología del trabajo y la organización: una perspectiva europea. Malden, Massachusetts: Blackwell.
Shimmin, S.; Van Strien, PJ (1998). «Historia de la psicología del trabajo y la organización». En Drenth, PJD; Thierry, H.; de Wolff, CJ (eds.). Manual de trabajo y psicología organizacional (pp. 71-99). Hove, Inglaterra: Psychology Press.
Pitariu, HD (1992). «IO psicología en Rumania: pasado, presente e intenciones». El psicólogo industrial-organizacional, 29 (4), 29-33.
Landy, FJ (1997). «Influencias tempranas en el desarrollo de la psicología industrial y organizacional». Revista de Psicología Aplicada, 82, 467–477.
Feruson, L. (1965). El patrimonio de la psicología industrial. Hartford, CT: Finlay Press.
Mayo, E. (1924). Recuperación y fatiga industrial. Journal of Personnel Research, 3, 273–281.
Griffin, MA; Landy, FJ; Mayocchi, L. (2002). «Influencias australianas en Elton Mayo: la construcción de revery en la sociedad industrial». Historia de la psicología, 5 (4), 356-375.
Kopes, LL (2006). Una breve historia de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional. Consultado el 3 de junio de 2013.
Bryan, LLK; Vinchur, AJ (2012). «Una historia de la psicología industrial y organizacional». Kozlowski, SWJ (ed.). El Manual de Oxford de Psicología Organizacional(pp. 22-75). Nueva York: Oxford University Press.
Hayduk, LA (1987). Modelado de ecuaciones estructurales con LISREL. Baltimore, Maryland: Prensa de la Universidad Johns Hopkins.
Raudenbush, SW; Bryk, AS (2001). Modelos lineales jerárquicos: aplicaciones y métodos de análisis de datos (2ª ed.). Newbury Park, California: SAGE Publications.
Hunter, JE; Schmidt, FL (1990). Métodos de metanálisis: corrección de errores y sesgos en los resultados de la investigación. Thousand Oaks, CA.
Hunter, JE; Schmidt, FL (1994). «Estimación de la varianza del error de muestreo en el metanálisis de correlaciones: uso de correlación promedio en el caso homogéneo». Revista de Psicología Aplicada, 79, 171–77.
Rosenthal, R.; DiMatteo, MR (2002). «Metanálisis». En Pashler H.; Wixted, J. (eds.). Manual de Stevens de Psicología Experimental, vol. 4: Metodología en psicología experimental, 3ª ed., Págs. 391–428. Hoboken, Nueva Jersey: Wiley.
Nunnally, J.; Bernstein, I. (1994). Teoría psicométrica (3ª ed.). Nueva York: McGraw-Hill.
Du Toit, Mathilda (2003). IRT de SSI. Mooresville: Software científico internacional.
Flanagan, JC (1954). La técnica de incidentes críticos. Boletín psicológico, 51, 327–58.
Rogelberg, S. G; Brooks-Laber, ME (2002). «Asegurando nuestro futuro colectivo: desafíos que enfrentan quienes diseñan e investigan en psicología industrial y organizacional». En SG Rogelberg (ed.). Manual de métodos de investigación en psicología industrial y organizacional. Cambridge, MA: Blackwell.
Pp. 479–485.
Elfering, A.; Grebner, S.; Semmer, NK; Kaiser-Freiburghaus, D.; Lauper-Del Ponte, S.; Witschi, I. (2005). Factores estresantes crónicos del trabajo y control del trabajo: efectos sobre el éxito y el bienestar del afrontamiento relacionado con eventos. Revista de psicología ocupacional y organizacional, 78, 237–252.
Realización de análisis de trabajo». Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos. Consultado el 20 de enero de 2019.
Métodos de análisis de trabajo». www.managementstudyguide.com. Consultado el 21 de enero de 2019.
Rogelberg, Steven G. (11/10/2016). La enciclopedia Sage de psicología industrial y organizacional. Rogelberg, Steven G. (Segunda ed.). Thousand Oaks, California. ISBN 9781483386881. OCLC 964360168.
Los principios de SIOP» (PDF). Archivado desde el original (PDF) el 2015-01-05. Consultado el 4 de marzo de 2009.
Pautas uniformes de selección de empleados en los procedimientos de selección de empleados». www.uniformguidelines.com.
Schmidt, FL; Hunter, JE (1998). «La validez y utilidad de los métodos de selección en psicología del personal: implicaciones prácticas y teóricas de 85 años de resultados de la investigación». Boletín psicológico, 124 (2), 262–74.
Minero, JB (1992). Psicología industrial-organizacional. Nueva York: McGraw-Hill.
Anastasi, A.; Urbina, S. (1997). Pruebas psicológicas, 7ª ed. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall.
Myers, CS (1926). Psicología industrial en Gran Bretaña. Londres: Jonathan Cape.
Zickar, MJ (2003). Recordando a Arthur Kornhauser: el defensor de la psicología industrial para el bienestar de los trabajadores. Revista de Psicología Aplicada, 88, 363–369. doi: 10.1037 / 0021-9010.88.2.363
Kornhauser, A. (1965). Salud mental del trabajador industrial. Nueva York: Wiley.
Bowling, K., Eschleman, J.; Wang, Q (2010). «Un examen metaanalítico de la relación entre la satisfacción laboral y el bienestar subjetivo». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 83 (4), 915–934.
Liljegren, M.; Ekberg, K. (2009). «Movilidad laboral como predictor de salud y agotamiento». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 82 (2), 317–329.
Sonnentag, S.; Niessen, C. (2008). «Mantenerse vigoroso hasta que termine el trabajo: el papel del vigor del rasgo, las experiencias de trabajo específicas del día y la recuperación». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 81 (3), 435–458.
Potočnik, K.; Sonnentag, S.; Niessen, C. (2008). «Un estudio longitudinal del bienestar en trabajadores mayores y jubilados: el papel de participar en diferentes tipos de actividades». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 89, 497–521. doi: 10.1111 / joop.
Everly, GS, Jr. (1986). Una introducción a la psicología de la salud laboral. En PA Keller y LG Ritt (Eds.), Innovaciones en la práctica clínica: un libro fuente (Vol. 5, pp. 331-338). Sarasota, FL: Intercambio profesional de recursos.
Schonfeld, IS, y Chang, C.-H. (2017) Psicología de la salud laboral: trabajo, estrés y salud. Nueva York: Springer Publishing Company.
Coyne, I.; Garvin, F. (2013). «Relaciones y motivación de los empleados». En Lewis, R.; Zibarris, R. (ed.). Psicología del trabajo y ocupacional: integración de teoría y práctica. Sabio
Niven, K.; Sprigg, C.; Armitage, J.; Satchwell, A. (2013). «El pensamiento reflexivo exacerba los efectos negativos de la violencia en el lugar de trabajo». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 86 (1), 67–84.
Aube, C.; Rousseau, V. (2011). «Agresión interpersonal y efectividad del equipo: el papel mediador del compromiso del objetivo del equipo». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 84 (3), 565–580.
Goldstein, IL; Ford, JK (2002). Capacitación en organizaciones: evaluación de necesidades, desarrollo y evaluación(4ª ed.). Belmont, California: Wadsworth.
Arthur, W.; Bennett, W.; Edens, PS; Bell, ST (2003). «Eficacia de la formación en las organizaciones: un metanálisis de las características de diseño y evaluación». Revista de Psicología Aplicada, 88, 234–245.
Kraiger, K.; Ford, JK; Salas, E. (1993). «Aplicación de teorías cognitivas, basadas en habilidades y afectivas de los resultados del aprendizaje a nuevos métodos de evaluación de la formación». Revista de Psicología Aplicada, 78, 311–328.
Campbell, JP; McCloy, RA; Oppler, SH; Sager, CE (1993). «Una teoría del rendimiento». En Schmitt N.; Borman, WC (eds.). Selección de personal en las organizaciones (págs. 35–70). San Francisco: Jossey-Bass.
Schultz, Duane P.; Ellen, Sydney (2010). Psicología y trabajo hoy: una introducción a la psicología industrial y organizacional (10ª ed.). Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall. ISBN 978-0-205-68358-1.
Dierdorff, CE; Superficie, EA (2008). «Evaluación de las necesidades de capacitación: ¿Importan la experiencia laboral y la capacidad?» Rendimiento humano, 21, 28–48.
Zohar, D. (2002a). «Modificación de prácticas de supervisión para mejorar la seguridad de las subunidades: un modelo de intervención basado en el liderazgo». Revista de Psicología Aplicada, 87, 587–596.
Shippmann, JS; et al. (2000) «La práctica del modelado de competencias». Psicología del personal, 53, 703–740.
Pinder, CC (2008). Motivación laboral en el comportamiento organizacional (2ª ed.). Nueva York: Psychology Press.
Deckers, L. (2010). Motivación: biológica, psicológica y ambiental (3ª ed.), Págs. 2-3. Boston, Massachusetts: Pearson.
Jex, SM; Britt, TW (2008). Psicología organizacional. Hoboken, Nueva Jersey: Wiley
Mitchell, TR; Daniels, D. (2003). «Motivación». En Borman, WC; Ilgen, DR; Klimoski, RJHandbook of Psychology, vol. 12: Psicología organizacional industrial, págs. 225–254. Nueva York: Wiley.
Vinchur, A. J; Koppes, LL (2010). «Una encuesta histórica de investigación y práctica en psicología industrial y organizacional». En Zedeck, S. (ed.). Manual APA de Psicología Industrial y Organizacional. Washington, DC: Asociación Americana de Psicología.
Griffin, M. A; Clarke, S. (2010). «Estrés y bienestar en el trabajo». En Zedeck, S. (ed.). Manual APA de Psicología Industrial y Organizacional. Washington, DC: Asociación Americana de Psicología.
Hart, P. M; Cooper, CL (2002). «Estrés laboral: hacia un marco más integrado». En Anderson, DS; Unos, N.; Sinangil, HK (ed.). Manual de Psicología Industrial, Laboral y Organizacional, vol. 2, Psicología organizacional (pp. 93-115). Thousand Oaks, CA, Sage.
Spector, PE; Fox, S. (2005). «El modelo de estrés-emoción del comportamiento laboral contraproducente». En Fox, S.; Spector, PE (eds.). Comportamiento contraproducente en el lugar de trabajo: investigaciones de actores y objetivos(pp. 151-174). Washington, DC: Asociación Americana de Psicología.
Chen, P.; Spector, P. (1992). «Relaciones de estresores laborales con agresión laboral, abstinencia, robo y uso de sustancias: un estudio exploratorio». Revista de psicología ocupacional y organizacional, 83, 177-184.
Dormann, C.; Zapf, D. (2002). «Estresores sociales en el trabajo, irritación y síntomas depresivos: explicando las terceras variables no medidas en un estudio de múltiples ondas». Revista de psicología ocupacional y organizacional, 75 (1), 33-58.
Caplan, RD; Cobb, S.; French, JRP, Jr.; Harrison, RV; Pinneau, SR, Jr. (1975). Demandas laborales y salud del trabajador: principales efectos y diferencias laborales, Publicación No. (NIOSH) 75–160. Washington, DC: Departamento de Salud, Educación y Bienestar de los Estados Unidos / Imprenta del Gobierno de los Estados Unidos.
Karasek, RA (1979). «Demandas de trabajo, latitud de decisión de trabajo y tensión mental: implicaciones para el rediseño de trabajo». Ciencias administrativas trimestrales, 24, 285-307.
Hart, P.; Vistiendo un.; Heady, B. (1995). «Estrés policial y bienestar: integración de la personalidad, afrontamiento y experiencias laborales diarias». Revista de psicología ocupacional y organizacional, 68, 133-156
Twellaar, M.; Winnants, H.; Houkes, I. (2008). «Determinantes específicos del agotamiento entre médicos generales masculinos y femeninos: un análisis de panel de retardo cruzado». Revista de psicología ocupacional y organizacional, 81, 249–276
Demattio, M.; Shuggars, D.; Hays, R. (1993). «Estrés laboral, estrés de vida y salud mental entre dentistas». Revista de psicología ocupacional y organizacional, 66, 153–162
Swanson, V.; Poder, K.; Simpson, R. (1998). «Estrés laboral y vida familiar: una comparación de médicos masculinos y femeninos». Revista de psicología ocupacional y organizacional, 71, 237–260
Vinokur, AD; Pierce, PF; Buck, CL (1999). «Conflictos trabajo-familia de las mujeres en la Fuerza Aérea: su influencia en la salud mental y el funcionamiento». Journal of Organizational Behavior, 20, 865–878.
Gardiner, M.; Tiggemann, M. (1999). Diferencias de género en el estilo de liderazgo, estrés laboral y salud mental en industrias dominadas por hombres y mujeres Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72 (3), 301–315.
Paul, K.; Moser, K. (2006). «Incongruencia como explicación de los efectos negativos del desempleo en la salud mental: evidencia metaanalítica». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 79 (4), 595–621. doi: 10.1348 / 096317905X70823
Ullah, K. (1990). «La asociación entre ingresos, tensión financiera y bienestar psicológico entre jóvenes desempleados». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 82, 317–330.
VanYperen, M.; Schaufeli, K. (1992). «Desempleo y angustia psicológica entre los graduados: un estudio longitudinal». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 65, 291–305.
Yang, L.; Che, H.; Spector, P. (2008). «Estrés laboral y bienestar: un examen desde la perspectiva del ajuste persona-ambiente». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 81, 567–587.
Barling, J.; Frone, MR (2010). «Lesiones profesionales: preparando el escenario». En Barling, J.; Frone, R. (eds.). La psicología de la seguridad en el trabajo(págs. 3–12). Washington, DC: Asociación Americana de Psicología.
Spector, PE (2011). Psicología industrial y organizacional: investigación y práctica (6ª ed.). Hoboken, Nueva Jersey: Wiley.
Munir, F.; McDermott, H. (2013). «Diseño de ambientes y trabajo: salud, seguridad y bienestar». En Lewis, R.; Zibarris, L. (eds.). Psicología del trabajo y ocupacional: integración de la teoría y la práctica (págs. 217–257). Thousand Oaks, California: Sabio
Sprigg, CA; Stride, CB; Pared, TD; Holman, DJ; Smith, PR (2007). «Características del trabajo, trastornos musculoesqueléticos y el papel mediador de la tensión psicológica: un estudio de los empleados del centro de llamadas». Revista de Psicología Aplicada, 92 (5), 1456–1466.
Zohar, D. (1980). «Clima de seguridad en organizaciones industriales: implicaciones teóricas y aplicadas». Revista de Psicología Aplicada, 65, 96-102. doi: 10.1037 / 0021-9010.65.1.96
Dollard, M.; Bakker, A. (2010). «Clima de seguridad psicosocial como precursor de entornos de trabajo propicios, problemas psicológicos de salud y compromiso de los empleados». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 83, 579–599.
Clarke, S. (2013). «Liderazgo de seguridad: una revisión meta-analítica de estilos de liderazgo transformacional y transaccional como antecedentes de comportamientos de seguridad». Revista de psicología ocupacional y organizacional, 86, 22-49.
Hofstede, G. (1990). «Medición de culturas organizacionales: un estudio cualitativo y cuantitativo en veinte casos». Ciencias Administrativas Trimestral. 35 (2): 286–316. doi : 10.2307 / 2393392. JSTOR 2393392.
Khatib, Taysir (1996). «Cultura organizacional, subculturas y compromiso organizacional». Capítulos, tesis y disertaciones dela Universidad Estatal de Iowa, a través del repositorio digital de la Universidad Estatal de Iowa.
Goldstone, R.; Roberts, M.; Gureckis, T. (2008). «Procesos emergentes de comportamiento grupal». Comportamiento grupal, 17, 1–15.
Rousseau, V.; Aube, C. (2011). «Agresión interpersonal y efectividad del equipo: el papel mediador del compromiso del objetivo del equipo». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 84 (3), 565–580.
Bell, ST; Brown, SG; Colaneri, A.; Terrallende, N. (2018). «Composición del equipo y el ABC del trabajo en equipo». Psicólogo estadounidense, 73 (4), 349-362.
Bell, ST; Terrallende, N. (2017). «Composición del equipo a lo largo del tiempo». En Salas, E.; Vessey, WB; Landon, LB (eds.). Dinámica del equipo a lo largo del tiempo: avances en la teoría, los métodos y la práctica psicológica (serie «Investigación sobre la gestión de grupos y equipos», vol. 18), págs.
3–27. Bingley, Inglaterra: Emerald Group Publishing.
Guzzo, RA; Shea, GP (1992). «Desempeño grupal y relaciones intergrupales en organizaciones». Manual de Psicología Industrial y Organizacional, vol. 3, págs. 269–313. Palo Alto, California: Prensa de psicólogos consultores
Barrick, MR; Stewart, SL; Neubert, MJ; Mount, MK (1998). «Relacionar la capacidad y personalidad de los miembros con los procesos de trabajo en equipo y la eficacia del equipo». Revista de Psicología Aplicada, 83, 377–91.
Van Vianen, AE; De Dreu, CK (2001). «Personalidad en equipos: su relación con la cohesión social, la cohesión de tareas y el rendimiento del equipo». European Journal of Work and Organizational Psychology, 10 (2), 97–120.
Bell, ST (2007). «Variables de composición de nivel profundo como predictores del rendimiento del equipo: un metanálisis». Revista de Psicología Aplicada, 92 (3), 595-615.
Peeters, MA; Van Tuijl, HF; Rutte, CG; Reymen, IM (2006). «Personalidad y rendimiento del equipo: un metanálisis». European Journal of Personality, 20 (5), 377-396. Asociación Europea de Psicología de la Personalidad.
Sundstrom, E.; McIntyre, M.; Halfhill, T.; Richards, H. (2000) «Grupos de trabajo: de los estudios de Hawthorne a los equipos de trabajo de la década de 1990 y más allá». Dinámica de grupo: teoría, investigación y práctica, 4, 44–67. doi: org / 10.1037 / 1089-2699.4.1.44
Hackman, JR; Oldham, GR (1975). Desarrollo de encuesta de diagnóstico laboral. Revista de Psicología Aplicada, 60, 159-170.
Sundstrom, E.; De Meuse, KP; Futrell, D. (1990). «Equipos de trabajo: aplicaciones y efectividad». Psicólogo estadounidense, 45 (2), 120–33.
Fuentes
- Fuente: www.siop.org
- Fuente: web.archive.org
- Fuente: books.google.com
- Fuente: www.bls.gov
- Fuente: www.apa.org
- Fuente: www.hpc-uk.org
- Fuente: www.psychologyboard.gov.au
- Fuente: www.europsy.eu
- Fuente: www.hpcsa.co.za
- Fuente: www.shrm.org
- Fuente: www.managementstudyguide.com
- Fuente: www.worldcat.org
- Fuente: www.uniformguidelines.com
- Fuente: psycnet.apa.org
- Fuente: doi.org
- Fuente: www.jstor.org
- Fuente: lib.dr.iastate.edu
Autor
Deberias publicar mas aportes como esta… Gracias Saludos