Gestión de relaciones de empleados
La gestión de relaciones con los empleados ( ERM ) se considera un campo específico de la gestión de recursos humanos. ERM es el proceso de adoptar métodos y prácticas de control para regular las relaciones con los empleados. Uno de los objetivos principales asociados con la gestión de las relaciones con los empleados se centra en establecer y retener las relaciones productivas de los empleados dentro de una empresa.
Un gran componente de ERM es la comunicación organizacional efectiva. Esto conduce a la construcción de la confianza de los empleados, la confianza y la lealtad. Al gestionar eficazmente las relaciones, una empresa puede determinar si se cumplen o no los objetivos de una empresa.
La gestión de las relaciones con los empleados se ha centrado en permitir que los empleados colaboren en tareas administrativas típicas con sus empleadores. Al involucrar aportes de ambos lados de la relación laboral, las plataformas ERM tienen como objetivo alinear los intereses de ambas partes, el trabajador y el empleador, e informar las funciones comerciales diarias bajo un flujo de trabajo racionalizado.
Componentes y funciones
Al analizar el concepto de Gestión de la relación de los empleados, es imperativo que uno comprenda los múltiples componentes y funciones de ERM para construir relaciones sólidas entre empleados y empresas.
Estos componentes y funciones pueden incluir, entre otros:
Ofertas de trabajo (5)
Proceso de entrevista (1)
Selección de candidatos (5)
Orientación para nuevos empleados
Programas de incorporación de nuevos empleados (5)
Formación y desarrollo profesional (5)
Políticas y procedimientos de supervisión (1)
Programas de asistencia a empleados (5)
Compromiso de los empleados (8)
Iniciativas de equidad, inclusión y diversidad.
Robustos sistemas de comunicación interna y externa
Paquetes de compensación y beneficios (1)
Sistema de gestión del desempeño (8)
Políticas y procedimientos de resolución de conflictos
Proceso de separación o despido de empleados
Después de considerar estos componentes y funciones que son esenciales para comprender ERM, uno debe mirar este concepto en relación con el ciclo de vida del empleado.
Desarrollo de sistemas sólidos de gestión de la relación de los empleados para la incorporación
Las relaciones sólidas entre empleadores y empleados comienzan con la comercialización de empleos para los candidatos y la forma en que una empresa discute cómo es trabajar para la empresa. Esto significa que no se trata simplemente de publicar una descripción del trabajo en una bolsa de trabajo, sino de discutir cómo es la experiencia de trabajar para la empresa, así como el tipo de contribuciones que la empresa está buscando en su candidato ideal.
Además, se debe considerar la facilidad de solicitud para el candidato al tiempo que se garantiza la recopilación de información suficiente para el empleador.
Luego debemos analizar el papel que la tecnología ahora juega en la construcción de esta relación con los candidatos y la organización. Según el tamaño y el presupuesto operativo para el proceso de reclutamiento, algunas empresas ahora utilizan sistemas de inteligencia artificial para ejecutar currículums.
Como resultado, es crucial que estos sistemas tengan análisis que capturen adecuadamente al candidato ideal de la compañía. Además, la empresa debe equilibrar el valor del contacto humano para los candidatos para garantizar que su interés se mantenga en el trabajo.
Además, es valioso observar cómo se capacita a los gerentes de contratación en el proceso de la entrevista. Deben demostrar competencia sobre «lo que se debe y no se debe hacer en las entrevistas» para proteger a la empresa, a ellos mismos y también a los candidatos (1). Se debe aplicar el balance de tiempo suficiente para seleccionar al candidato ideal, mientras se valora el otro lado para los candidatos para que no pasen a otra oportunidad.
Los procedimientos de contratación como pantallas de teléfono, entrevistas de primera ronda, entrevistas de segunda ronda y entrevistas finales se consideran necesarias para comunicarse no solo a los gerentes, sino también a los posibles empleados.
Una vez que se realiza esta selección, surge el componente de orientación y la experiencia que tendrá el nuevo empleado. La empresa exige que un nuevo empleado que adquiera el mayor conocimiento posible con limitaciones de tiempo en mente, debe estar bien equilibrado. Muchas organizaciones se centran en la idea de que un empleado debe irse simplemente con la idea de «cómo se hacen las cosas por aquí» (5), pero hay una mayor investigación que muestra que la incorporación de la «socialización de la identidad personal» en la orientación conducirá a relaciones más fuertes entre empleadores y empleados.
Esta experiencia de aprendizaje activo se alinea fuertemente con la Teoría del aprendizaje de adultos para que los nuevos empleados dominen las responsabilidades laborales. Los departamentos de capacitación y desarrollo profesional deben pensar estratégicamente en los horarios de capacitación para los nuevos empleados que los comprometen a comprender la empresa, mientras los abraza como individuos.
Asegúrese de que los empleados se sientan bienvenidos en el nuevo entorno y que el período de incorporación permita actividades de construcción de relaciones en toda la empresa desde el principio. Los gerentes deben asegurarse de que los recursos proporcionados al nuevo empleado, como un cronograma, materiales de presentación, información de contacto, información de cuentas electrónicas y una lista de preguntas frecuentes.
Para continuar construyendo una experiencia positiva, el entorno de la oficina del nuevo empleado debe ser atractivo y contar con recursos suficientes, contribuyendo en última instancia a un ERM sólido. Un mentor, entrenador o colega asignado a cada nuevo empleado muestra que tienen un individuo fuera de su gerente para que se aclimaten a la empresa y respondan a la amplia gama de preguntas.
Con las nuevas generaciones entrando en la fuerza laboral, las empresas deberían comenzar a aprovechar las fortalezas de los empleados para desarrollar un ERM más fuerte, a su vez, aumentar la productividad. A partir de ahí, la compañía puede ayudar al empleado a traducir estas fortalezas a sus responsabilidades laborales.
La idea de construir una orientación en torno a las fortalezas de un empleado empoderará, involucrará y desarrollará una gestión positiva de la relación de los empleados (5).
Desarrollo de una sólida gestión de la relación de los empleados durante la tenencia de los empleados
La Oficina de Estadísticas Laborales publicó cifras que indican que «más de 63 millones de personas cambiaron o se separaron de sus trabajos en 2017» (Edler 2018). Esta cifra por sí sola demuestra la necesidad de que las compañías continúen enfocándose en desarrollar sus programas de relaciones con los empleados para mantener a su fuerza laboral comprometida y satisfecha.
Después de todo, la incorporación de un nuevo empleado tiene altos costos operativos que se pueden evitar invirtiendo en el ERM para retener a los empleados.
Al pensar en fortalecer la base del ERM, el Journal of Business ofrece siete construcciones que deben considerarse para construir una relación firme. Esto comienza con la cooperación y el grado que el empleado siente es un fuerte signo de la fortaleza de la relación. La siguiente área es garantizar la sensación de poder equilibrado, seguido de una fuerte comunicación.
El cuarto es la sensación de apego y cómo un empleado se siente apoyado en su lugar de trabajo. posteriormente es la idea de que el empleador y el empleado han compartido objetivos y valores. Finalmente, existe la idea de confianza y la ausencia de conflictos perjudiciales. Considerar todas estas áreas de la relación empleador-empleado solo fortalecerá el vínculo de las relaciones con los empleados (8).
Una de las áreas más importantes para prestar atención al programa de capacitación y desarrollo profesional. Los empleados necesitan sentir que tienen oportunidades frente a ellos para aumentar su propio capital humano y construir una ventaja competitiva. Los empleadores pueden fomentar esto a través de una variedad de programas de capacitación internamente o mediante ofertas de capacitación externas.
Esto puede venir en la forma de asistir a una conferencia, programas de certificación o enfocarse en las fortalezas de los empleados para que se conviertan en entrenadores dentro de la empresa. La creación de programas de capacitación sólidos ayudará a construir un programa firme de relaciones con los empleados (8).
Otra área de enfoque para mantener un ERM fuerte es garantizar que la compañía ofrezca el mejor paquete de compensación y beneficios del mercado. A medida que los costos de atención médica continúan aumentando, es imperativo que las compañías analicen la mejor cobertura que pueden ofrecer de los empleados y sus familias, así como absorber la mayor parte del costo que pueden pagar.
Esto lleva a la discusión de la contribución del empleador a los beneficios y cómo este es un ingrediente clave para la alta retención de empleados. Esto puede venir en forma de otras ofertas, como contribuciones del empleador a planes de jubilación, membresías con descuento para gimnasios, programas de remisión de matrículas u otros programas de beneficios.
La remuneración también debe analizarse continuamente para retener al mejor talento y comprender si el empleador o el empleado tiene el impulso en el mercado laboral.
A continuación, la empresa debe asegurarse de tener gerentes y procedimientos de supervisión bien informados. Al hacerlo, los gerentes deben estar capacitados para responder frente a reaccionar ante los empleados para proporcionar el más alto nivel de apoyo. La compañía debe tener una oferta de supervisión estándar que se reúna formalmente de manera consistente y capacite a los gerentes sobre cómo entrenar en la primera línea.
Es imperativo que se considere el estilo de retroalimentación ideal del empleado porque no hay una talla única para todos. De hecho, con las nuevas generaciones que ingresan a la fuerza laboral, la evidencia muestra que responden mejor en el momento de la retroalimentación constructiva (10).
Después de considerar cómo se capacita a los gerentes, la empresa debe desarrollar procedimientos claros para manejar conflictos a fin de garantizar la igualdad de oportunidades para todos. El procedimiento para manejar quejas debe estar escrito en el manual del empleado con fácil acceso y pasos simples para manejar el conflicto.
Una parte neutral como los recursos humanos siempre debe estar involucrada en cualquier conflicto para garantizar una práctica justa.
Finalmente, el desarrollo de comités multinivel es beneficioso para mejorar el ERM. Uno de estos comités podría ser uno de reconocimiento de empleados con miembros en diferentes niveles de la jerarquía organizacional. Los eventos deben celebrarse de manera consistente para mantener una alta moral, con premios para reconocer la productividad.
Estos se pueden llevar a cabo solo con empleados o con familias también. Los comités de equidad, inclusión y diversidad también son muy importantes en las empresas para fomentar un fuerte vínculo entre el empleador y el empleado. Estos dos comités son excelentes puntos de partida para que cualquier compañía aumente las relaciones con los empleados, pero también hay otras formas de expandirse para continuar construyendo la relación.
Tener en cuenta todas estas facetas de la gestión de relaciones con los empleados garantizará relaciones sólidas en cualquier empresa.
Referencias
Artículos IT pro e-Business empleado relación gestión (ERM)». Kioskea.net. Consultado el 14 de mayo de 2015.
Richards, Leigh. «¿Qué es la gestión de la relación de los empleados?». Houston Chronicle. Consultado el 15 de mayo de 2015.
Http://en.kioskea.net/contents/211-employee-relationship-management-erm
Http://en.kioskea.net/contents/211-employee-relationship-management-erm
5. Bergeron, Peter. «Mejores prácticas para las relaciones positivas de los empleados». Business Source Complete, abril de 2013.
6. Bergeron, Peter. «Mejores prácticas para relaciones positivas con los empleados – Parte 2». Business Source Complete, mayo de 2013.
7. Ocupado, N. y Suprawan, L. «Las partes interesadas más valiosas: El impacto de la orientación de los empleados en el desempeño financiero corporativo». Revista de Relaciones Públicas, 2012.
8. Caldwell, Cam; Peters, Ray (2018). «Incorporación de nuevos empleados – contratos psicológicos y perspectivas éticas». Revista de Desarrollo de Gestión. 37 : 27-39. doi : 10.1108 / JMD–2016-0202.
9. Cable, DM, Gino, F. y Staats, BR (2013). Reinventar la incorporación de empleados. MIT Sloan Management Review, 54 (3), 23-28.
10. Élder, E. (2018, 05). Abrace las mareas cambiantes de RRHH y la era de la economía de las relaciones con los empleados Estrategia de recursos humanos y planificación esencial de excelencia
Fuentes
- Fuente: en.kioskea.net
- Fuente: smallbusiness.chron.com
- Fuente: doi.org
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