Motivación de empleados
La motivación de los empleados, es decir, los métodos para motivar a los empleados, es un impulso intrínseco e interno para realizar el esfuerzo y la acción necesarios hacia actividades relacionadas con el trabajo. Se ha definido ampliamente como «las fuerzas psicológicas que determinan la dirección del comportamiento de una persona en una organización, el nivel de esfuerzo de una persona y el nivel de persistencia de una persona «.
Además, «La motivación puede considerarse como la disposición a gastar energía para lograr un objetivo o una recompensa. La motivación en el trabajo se ha definido como» la suma de los procesos que influyen en la excitación, dirección y mantenimiento de comportamientos relevantes a la configuración de trabajo «.Los empleados motivados son esenciales para el éxito de una organización, ya que los empleados motivados son generalmente más productivos en el lugar de trabajo.
Técnicas motivacionales
La motivación es el impulso que un individuo tiene en un trabajo o actividad para alcanzar un objetivo final. Existen múltiples teorías sobre la mejor manera de motivar a los trabajadores, pero todos están de acuerdo en que una fuerza laboral bien motivada significa una fuerza laboral más productiva.
Taylorismo
Fredrick Winslow Taylor fue uno de los primeros teóricos en intentar comprender la motivación de los empleados. Su teoría de la gestión científica, también conocida como taylorismo, analiza la productividad de la fuerza laboral. La teoría básica de la motivación de Taylor es que los trabajadores están motivados por el dinero.
Él veía a los empleados no como individuos, sino como piezas de una fuerza laboral más grande; Al hacerlo, su teoría subraya que dar las tareas individuales de los empleados, proporcionarles las mejores herramientas y pagarlas en función de su productividad era la mejor manera de motivarlos. La teoría de Taylor se desarrolló a fines de la década de 1890 y todavía se puede ver hoy en día en las industrias de ingeniería industrial y fabricación.
Efecto Hawthorne
A mediados de la década de 1920, otro teórico, Elton Mayo, comenzó a estudiar la fuerza laboral. Su estudio de las Obras Hawthorne, lo llevó a su descubrimiento del efecto Hawthorne. El efecto Hawthorne es la idea de que las personas cambian su comportamiento como reacción a la observación. Mayo descubrió que la productividad de los empleados aumentaba cuando sabían que estaban siendo vigilados.
También descubrió que los empleados estaban más motivados cuando se les permitía dar su opinión sobre sus condiciones de trabajo y esa información se valoraba. La investigación y las teorías motivacionales de Mayo fueron el comienzo de la escuela de administración de Relaciones Humanas.
Diseño de trabajo
El diseño del trabajo de un empleado puede tener un efecto significativo en su motivación laboral. El diseño del trabajo incluye el diseño de trabajos que crean una tarea desafiante e interesante para el empleado y es eficaz y eficiente para realizar el trabajo. Cuatro enfoques para el diseño del trabajo son:
Simplificación del trabajo: el objetivo de este enfoque de diseño del trabajo es estandarizar y especializar las tareas. Este enfoque no siempre conduce a una mayor motivación porque los trabajos pueden volverse mundanos con el tiempo.
Ampliación de trabajo : El objetivo de este enfoque de diseño de trabajo es combinar tareas para darle al empleado una mayor variedad de trabajo.
Rotación de trabajo : El objetivo de este enfoque de diseño de trabajo es mover a los trabajadores a diferentes tareas periódicamente.
Enriquecimiento laboral : la clave para la motivación del empleado en el diseño del trabajo, este enfoque tiene como objetivo mejorar el trabajo real mediante la construcción del empleado a través de factores de motivación.
Varios estudios validan la efectividad del uso de técnicas de diseño de trabajo para aumentar la motivación de los empleados. Un estudio realizado por Campion y Thayer utilizó un cuestionario de diseño de trabajo para determinar cómo los diseños de trabajo que fomentan la motivación afectaron a los empleados.
Campion y Thayer descubrieron que los trabajos con características más motivadoras tienen menores requisitos de esfuerzo, un mejor bienestar y menos problemas de salud. El estudio también encontró que los trabajos con puntajes altos en la subescala de motivación del cuestionario contenían empleados que estaban más satisfechos y motivados, tenían una calificación más alta en relación con el desempeño laboral y tenían menos ausencias.
Hackman.realizó un estudio relacionado con el rediseño del trabajo y cómo el rediseño del trabajo podría mejorar la productividad y la motivación a través de la ampliación o el enriquecimiento del trabajo. Los resultados del estudio encontraron que el rediseño de un trabajo puede mejorar la calidad del producto o servicio que se proporciona, aumentar la cantidad de trabajo y puede aumentar la satisfacción laboral y la motivación.
El último estudio sobre el diseño del trabajo fue realizado por Dunham, quien quiso determinar si había una relación entre las características del diseño del trabajo y la capacidad del trabajo y los requisitos de compensación. Dunhamcreía que las organizaciones estaban pasando por alto los requisitos de capacidad laboral y la compensación cuando ampliaban o enriquecían los trabajos de los empleados.
El estudio encontró que las organizaciones no tomaban en cuenta los requisitos de mayor capacidad de trabajo que conllevan los enriquecimientos o ampliaciones del trabajo, ni que las organizaciones aumentaban la compensación para los empleados a quienes se les asignaron tareas adicionales y / o tareas más complejas.
Recompensas
El uso de recompensas como motivadores divide la motivación de los empleados en dos categorías: motivación intrínseca y extrínseca. Las recompensas intrínsecas son recompensas internas, psicológicas, como una sensación de logro o hacer algo porque te hace sentir bien. Las recompensas extrínsecas son recompensas que otras personas le otorgan, como dinero, cumplidos, bonificaciones o trofeos.
Esto se aplica a la teoría científica de Douglas McGregor que formó la teoría X,que se aplica a las necesidades extrínsecas de los empleados. La base de la motivación es la estructura de supervisión y el dinero. La teoría científica se basa en el hecho de que los empleados no quieren trabajar, por lo que deben ser obligados a hacer su trabajo, y seducidos con una compensación monetaria.
La teoría Y, también derivada de la teoría de McGregor, dice que los empleados están motivados por motivos intrínsecos o personales. recompensa. Con esta teoría, se pueden utilizar diferentes factores para aumentar el beneficio intrínseco que los empleados reciben en su trabajo «.
Se han realizado muchos estudios sobre cómo la motivación se ve afectada por las recompensas que resultan en resultados contradictorios e inconsistentes. Pierce, Cameron, Banko y So realizaron un estudio para examinar cómo las recompensas extrínsecas afectan la motivación intrínseca de las personas cuando las recompensas se basan en criterios de rendimiento cada vez más altos.
Pierce y col. descubrieron que recompensar a las personas por alcanzar un nivel gradual de desempeño, que se hizo cada vez más difícil, pasó más tiempo en las actividades del estudio y experimentó un aumento en la motivación intrínseca. Los participantes que no fueron recompensados en absoluto o solo fueron recompensados por mantener un nivel constante de rendimiento experimentaron una motivación menos intrínseca.
Wiersma realizó otro estudio que examinó los efectos de las recompensas extrínsecas sobre la motivación intrínseca. Wiersma realizó un metanálisis para resumir los resultados inconsistentes de estudios anteriores. El metaanálisis de Wiersma concluyó que cuando las recompensas extrínsecas se dan por casualidad, reducen la motivación intrínseca.
Este resultado es compatible cuando el comportamiento de la tarea se mide durante un período de tiempo libre. Sin embargo, no es compatible cuando el rendimiento de la tarea se mide cuando la recompensa extrínseca está en vigor. Wiersma también descubrió que estos resultados no pueden generalizarse a todas las situaciones.
Un estudio realizado por EarnTambién examinó los efectos de las recompensas extrínsecas sobre la motivación intrínseca. Earn quería saber si las recompensas extrínsecas afectaban la motivación intrínseca de una persona en función del locus de control del sujeto. Earn encontró que los aumentos salariales disminuyeron la motivación intrínseca de los sujetos con un locus de control externo, mientras que los aumentos salariales aumentaron la motivación intrínseca de los sujetos con un locus de control interno.
El estudio también encontró que cuando el aspecto controlador de la recompensa extrínseca se hizo pertinente al hacer que el pago dependiera de una cierta cantidad de rendimiento, un pago más alto socavaba la motivación intrínseca de los sujetos y su lugar de control no era relevante.
Recompensas intrínsecas: modelo de características del trabajo
El Modelo de Características del Trabajo (JCM), diseñado por Hackman y Oldham, intenta usar el diseño del trabajo para mejorar la motivación intrínseca de los empleados. Muestran que cualquier trabajo puede describirse en términos de cinco características clave del trabajo:
Variedad de habilidades : el grado en que el trabajo requiere el uso de diferentes habilidades y talentos
Identidad de la tarea : el grado en que el trabajo ha contribuido a un proyecto más grande claramente identificable
Significado de la tarea : el grado en que el trabajo afecta la vida o el trabajo de otras personas
Autonomía : el grado en que el empleado tiene independencia, libertad y discreción para llevar a cabo el trabajo.
Feedback de la tarea : el grado en que el empleado recibe información clara, específica, detallada y procesable sobre la efectividad de su desempeño laboral
El JCM vincula las dimensiones centrales del trabajo enumeradas anteriormente con estados psicológicos críticos que resultan en una mayor motivación intrínseca de los empleados. Esto forma la base de esta «fortaleza de la necesidad de crecimiento de los empleados». Las dimensiones centrales enumeradas anteriormente se pueden combinar en un solo índice predictivo, denominado Puntuación de potencial motivador.
Participación de los empleados
1. Aumentar la participación de los empleados mediante la implementación de «círculos» de control de calidad. Los círculos de control de calidad involucran a un grupo de cinco a diez empleados de resolución de problemas que se unen para resolver problemas relacionados con el trabajo, como reducir costos, resolver problemas de calidad y mejorar los métodos de producción.
Otros beneficios de los círculos de control de calidad incluyen una relación mejorada entre empleados y administración, un mayor compromiso individual y más oportunidades para la expresión y el autodesarrollo de los empleados.
Un estudio de Marks et al. se centró en evaluar el efecto que los círculos de calidad tenían en los empleados participantes y descubrió que las actitudes de los empleados que participaban en los círculos de calidad estaban influenciadas en las áreas relacionadas con la participación, la toma de decisiones y la comunicación grupal.
Aunque la comunicación grupal fue influenciada, la comunicación a través de la organización en su conjunto no fue y tampoco fue la responsabilidad personal del empleado por su trabajo. Los resultados de este estudio sugieren que los círculos de calidad pueden proporcionar a los empleados apoyo informativo y social que puede ayudar a aumentar su motivación.
2. Aumentar la motivación a través de la participación de los empleados mediante el uso de gestión de libro abierto. La gestión de libro abierto es cuando una empresa comparte datos financieros importantes con los empleados. Compartir la información empodera a los empleados al confiar en ellos. Los empleados se involucran personal y significativamente con la organización más allá de simplemente realizar sus tareas asignadas, lo que aumenta su motivación y producción La gestión de libros abiertos es un proceso de cuatro pasos.El primer paso consiste en que los empleadores compartan datos financieros con sus empleados.
Los empleados necesitan saber cómo le está yendo financieramente a la empresa en su conjunto. Luego, los empleadores deben enseñar a sus empleados a leer e interpretar los datos financieros. Los empleados pueden ver todos los datos que les proporciona una empresa; sin embargo, para comprender los datos, deben saber cómo interpretar los números.
En tercer lugar, los empleados deben estar capacitados para realizar los cambios y decisiones necesarios para el éxito de la organización. Los empleadores deben tratar a sus empleados como socios para promover una mayor motivación de los empleados. El último paso consiste en que los empleadores les paguen a sus empleados una parte justa de las ganancias a través de bonos e incentivos.
Los números de bonificación deben adjuntarse a los números que los empleados ven regularmente y pueden influir en los datos financieros. Con estos pasos en mente, la fricción entre los empleados y entre el empleado / la gerencia se puede reducir drásticamente.
Deben existir cuatro factores para que cualquier programa de participación de empleados tenga éxito:
Tener un plan de participación en las ganancias o ganancias donde tanto el empleador como el empleado se benefician
Implementar una relación laboral a largo plazo para inculcar la seguridad laboral
Haga un esfuerzo concertado para construir y mantener la cohesión grupal
Brindar protección a los derechos individuales del empleado.
La motivación laboral es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como fuera del ser de un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y determinar su forma, dirección, intensidad y duración» (Pinder, 1998, p. 11).
Programas de calidad de vida laboral
El equilibrio entre la vida laboral y personal es la percepción de un empleado de cómo se mantiene un equilibrio adecuado entre el tiempo personal, el cuidado familiar y el trabajo con un conflicto mínimo. Los empleadores pueden utilizar el equilibrio trabajo-vida como una técnica motivadora mediante la implementación de programas de calidad de vida laboral.
Ejemplos de tales programas incluyen horario flexible, bienestar en el lugar de trabajo y apoyo familiar. Los horarios de trabajo flexibles pueden permitir que un empleado trabaje siempre que pueda, siempre y cuando se trabaje un cierto número de horas por semana y algunos empleadores permiten que sus empleados trabajen desde su casa.
A veces los empleadores utilizan horarios flexibles que permiten a los empleados llegar al trabajo cuando eligen dentro de los límites especificados.Un programa de bienestar puede implicar tener un centro de ejercicios, ofrecer asesoramiento o incluso tener programas establecidos para ayudar a los empleados a perder peso o dejar de fumar cigarrillos.
Los programas de apoyo familiar implican ayuda con la crianza de los hijos, el cuidado de niños y algunos programas permiten a los empleados irse con fines familiares.
Un estudio encontró que los hombres a menudo se identifican con sus roles profesionales y laborales, mientras que las mujeres a menudo se identifican con los roles de madre, esposa, amiga e hija. La Fundación Sloan descubrió que aunque las mujeres disfrutan trabajar tanto como los hombres, las mujeres prefieren trabajar las noches y los fines de semana si es necesario recuperar el tiempo en lugar de reducir sus horas.
Un estudio realizado por Alliance for Work-Life Progress encuestó a los empleados para descubrir el tipo de flexibilidad en el lugar de trabajo que los empleados dicen que les gustaría usar en el año siguiente. Burrus y col. descubrió que el 71 por ciento de las personas desea una oportunidad ocasional para ajustar su horario, el 57 por ciento quiere trabajar desde un lugar que no sea su oficina, el 73 por ciento quiere hacer oficial su acuerdo de flexibilidad laboral y el 12 por ciento quiere trabajar menos horas.
Compromiso de los empleados
Un empleado motivado se involucra en su lugar de trabajo. El compromiso de los empleados es una parte importante del éxito de una organización. La investigación ha encontrado que las organizaciones con empleados comprometidos tienen márgenes de ganancias tres veces más altos en comparación con las organizaciones con empleados desconectados.
Los rendimientos de los accionistas, los ingresos operativos y el crecimiento de los ingresos también han tenido un mayor desempeño financiero en las organizaciones comprometidas con los empleados. Además, el compromiso de los empleados está vinculado a un menor absentismo dentro de una organización.
Los empleadores que practican la motivación de los empleados y las técnicas de compromiso en su organización probablemente verán un aumento en el rendimiento general del negocio.
Teorías motivacionales
Jerarquía de necesidades de Maslow
Abraham Maslow consideraba que la motivación se basaba en una jerarquía de necesidades, de las cuales una persona no puede pasar al siguiente nivel de necesidades sin satisfacer el nivel anterior. La jerarquía de Maslow comienza en el nivel más bajo de necesidades, necesidades fisiológicas básicas. Las necesidades fisiológicas básicas incluyen aire, agua y alimentos.
Los empleadores que pagan al menos un salario mínimo vital satisfarán estas necesidades básicas de los empleados El siguiente nivel de necesidades se conoce como necesidades de seguridad.Este nivel incluye necesidades como tener un lugar para vivir y saber que uno es seguro. Los empleadores pueden satisfacer estas necesidades asegurando que los empleados estén a salvo de los riesgos físicos, verbales y / o emocionales y tengan una sensación de seguridad en el trabajo.
El tercer nivel de necesidades es la afiliación social y la pertenencia. Esta es la necesidad de ser social, tener amigos y sentir que uno pertenece y es amado. La implementación de programas de participación de los empleados puede ayudar a satisfacer la necesidad de pertenecer. Recompensas como reconocer las contribuciones de un empleado también pueden satisfacer estas necesidades sociales y de amor.
El cuarto nivel en la jerarquía son las necesidades de estima.Este nivel se describe como sentirse bien consigo mismo y saber que su vida es significativa, valiosa y tiene un propósito. Los empleadores deben usar la técnica de diseño de trabajo para crear trabajos que son importantes y apreciados por el empleado.
Estas cuatro primeras necesidades, Maslow denomina D-Needs (deficiente).
El último nivel que describió Maslow se llama autorrealización. Maslow llamó a esto el B-Need (ser). Este nivel se refiere a las personas que alcanzan sus potenciales estados de bienestar. Un empleador que se asegure de que un empleado esté en el trabajo correcto y satisfaga todas las demás necesidades ayudará al empleado a darse cuenta de esta necesidad.
Maslow amplió aún más la autorrealización en cuatro necesidades: cognitiva, estética, autorrealización y autotranscendencia «.
La teoría de los dos factores de Herzberg
Frederick Herzberg desarrolló la teoría de la motivación de dos factores basada en satisfactores e insatisfactores. Los satisfechos son motivadores asociados con la satisfacción laboral, mientras que los insatisfactores son motivadores asociados con la higiene o el mantenimiento. Los satisfactores incluyen logros, responsabilidad, avance y reconocimiento.
Todos los satisfactores son motivadores intrínsecos que están directamente relacionados con las recompensas que se pueden obtener del desempeño laboral e incluso de la naturaleza del trabajo en sí. Los insatisfechos son motivadores extrínsecos basados en el ambiente de trabajo e incluyen las políticas y la administración de una empresa, tales como supervisión, pares, condiciones de trabajo y salario.Herzberg creía que satisfacer las necesidades de higiene y mantenimiento podría evitar la insatisfacción pero no contribuir a la satisfacción.
Herzberg también creía que los satisfactores tienen el mayor potencial para un mayor rendimiento laboral. Los programas de vida laboral son una forma de satisfacción que reconoce la vida del empleado fuera del trabajo que, a su vez, ayuda a motivarlo. Mejorar un trabajo para hacerlo más interesante puede mejorar la satisfacción general que un empleado está experimentando en el trabajo.
Un descontento observado por los empleados es cómo se forman las relaciones con los colegas. Los colegas desempeñan un papel importante en el lugar de trabajo, ya que todos interactúan a diario. Formar relaciones de alta calidad con sus pares puede mejorar de manera extrínseca la motivación de los empleados.
La teoría de la expectativa de Vroom
La teoría de la expectativa de la motivación fue establecida por Victor Vroom con la creencia de que la motivación se basa en la expectativa de los resultados deseados. La teoría se basa en cuatro conceptos: valencia, expectativa, instrumentalidad y fuerza. La valencia es el atractivo de posibles recompensas, resultados o incentivos.
La expectativa es la creencia de una persona de que podrá o no alcanzar el resultado deseado. La instrumentalidad es la creencia de que un buen desempeño será bien recompensado. La fuerza es la motivación de una persona para realizar. En general, las personas trabajarán duro cuando piensen que es probable que conduzca a las recompensas organizacionales deseadas.Vroom pensó que las personas están motivadas para trabajar hacia una meta si creen que la meta vale la pena y si perciben que sus esfuerzos contribuirán al logro de esa meta.
Fuerza = valencia x expectativa x instrumentalidad
La teoría de la meta de Locke
A medida que la gestión de Relaciones Humanas se afianzó, aumentar la motivación intrínseca y atender a las personas se convirtió en una preocupación mayor para los empleadores. El aumento de la motivación intrínseca podría lograrse a través de la Teoría de fijación de objetivos de Edwin A. Locke. Los empleadores que establecen objetivos realistas y desafiantes para sus empleados crean motivación para los empleados.
Al permitir que los empleados participen en su trabajo y logren satisfacción al alcanzar una meta, puede atraerlos a querer seguir estableciendo nuevas metas para alcanzar nuevos éxitos y obtener un rendimiento superior.La teoría es lógica porque los empleados van a establecer objetivos más difíciles, pero los objetivos serán alcanzables con un mayor esfuerzo.
Una vez en el patrón de establecer metas, los empleados también pueden desarrollar un compromiso con las metas, donde es más probable que se adhieran a los trabajos hasta que terminen.
Los empleados que trabajan junto a sus empleadores en el proceso de establecimiento de objetivos tienen el beneficio intrínseco de participar en las decisiones, lo que puede conducir a una mayor motivación a medida que se empoderan en su lugar de trabajo. A medida que los empleados alcanzan estos objetivos establecidos personalmente, la gerencia puede reforzar esos esfuerzos al mostrar reconocimiento hacia su éxito.
Los cinco principios de fijación de objetivos de Locke y Latham
El Dr. Gary Latham colaboró con Edwin Locke para ampliar su teoría de motivación de establecimiento de objetivos con cinco principios clave diseñados para motivar el logro y la finalización de un objetivo particular. Estos cinco principios clave se alinean estrechamente en torno a la estrategia de establecimiento de objetivos INTELIGENTE diseñada para definir la objetividad y el logro.
Los cinco principios clave son:
Claridad: los objetivos claros son medibles y no ambiguos, lo que da una definición clara de las expectativas del objetivo.
Reto: las personas a menudo están motivadas por la importancia anticipada al completar con éxito la tarea en particular.
Compromiso: existe una correlación directa entre la motivación de los empleados para completar un objetivo y su participación en el establecimiento de la meta y sus límites.
Retroalimentación: la retroalimentación constante durante el proceso de finalización del objetivo proporciona claridad de las expectativas, la capacidad de ajustar la dificultad y la oportunidad de obtener reconocimiento.
Complejidad: las personas en un entorno altamente exigente generalmente ya tienen un alto nivel de motivación, pero es importante que el objetivo no abrume al individuo para mantener la motivación.
Referencias
Jones, Gareth R.; George, Jennifer M. (2008). Gestión contemporánea.
Moran, Barbara B. (2013). Gestión de bibliotecas y centros de información. Santa Bárbara, CA: Bibliotecas ilimitadas.
Formas de mejorar la motivación de los empleados, recuperado el 25 de agosto de 2017
Erven, Bernie. «Diseño de trabajos que motivan y desafían a los empleados». Consultado el 9 de abril de 2012.
Campion, MA; Thayer, PW (1985). «Desarrollo y evaluación de campo de una medida interdisciplinaria de diseño de trabajo». Revista de Psicología Aplicada. pp. 29–43.
Hackman, JR (1980). «Rediseño de palabras y motivación». Psicología profesional. pp. 445–455.
Dunham, RB (1977). «Relaciones de características de diseño de trabajo percibido con requisitos de capacidad de trabajo y valor de trabajo». Revista de Psicología Aplicada. pp. 760–763.
1943-, Robbins, Stephen P. (2015). Comportamiento organizacional. Juez, Tim. (Edición 16 ed.). Bostón. ISBN 9780133507645. OCLC 848756214.
Pierce, WD; Cameron, J.; Banko, KM; Entonces, S. (2003). «Efectos positivos de recompensas y estándares de rendimiento en la motivación intrínseca». El registro de psicología. pp. 561–579.
Wiersma, UJ (1992). «Los efectos de las recompensas extrínsecas en la motivación intrínseca: un metanálisis». Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional. pp. 101-114.
Gane, B. (1982). «Motivación intrínseca en función de recompensas financieras extrínsecas y locus de control de los sujetos». Diario de la personalidad. pp. 360–373.
JR Hackman y GR Oldham. Rediseño de obra. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Pearson Education, Inc., 1980; pp 78-80.
Katz, Ralph. Motivando a los profesionales técnicos de hoy. IEEE Engineering Management Review, vol. 41, N º 1, marzo de 2013, págs. 28-38
Marks, Mitchell L.; Marcas, ML; Hackett, EJ; Mirvis, PH y Grady Jr., JF (1986). «Participación de los empleados en un programa de círculo de calidad: impacto en la calidad de vida laboral, productividad y absentismo». Revista de Psicología Aplicada. 71(1): 61–69. doi:.1037 / 0021-9010.71.1.61.
Aggarwal, Raj; Aggarwal, R. y Simskins, BJ (2001). «Gestión de bendición abierta – Optimización del capital humano». Horizontes de negocios. 44(5): 5–13. doi:.1016 / S0007-6813 (01) 80055-0.
Levine, DI (1990). «Participación, productividad y entorno de la empresa». Revisión de gestión de California. 32 (4): 86–100. doi : 10.2307 / 41166630. JSTOR 41166630.
Pinder C. (1998). Motivación laboral en el comportamiento organizacional. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall
Soo Jung Jang, RP (2010). «Los efectos de interacción de los programas de control de la programación y el equilibrio entre el trabajo y la vida en la satisfacción laboral y la salud mental«. Revista Internacional de Bienestar Social. pp. 135–143.
Trabajo / Vida». Opm.gov. Consultado el 26 de noviembre de 2013.
Stroh, KS (2007). «Los horarios flexibles crean ventajas poderosas». Flextime: ¿mito o realidad? págs. 12–14.
Seitel, S. (2006). «Familia del trabajo: informe de tendencias». El Centro de intercambio de trabajo y vida. pp. 1–2.
Burrus, D.; Burud, S.; Klun, S.; Lingle, K.; Roundtree, L.; Yost, CW (2009). «Tamaño flexible de derechos como una alternativa rentable al despido: una herramienta de análisis de costo / beneficio y guía para recursos humanos, organización y líder empresarial». Alianza para el progreso de la vida laboral.
Pp. 1-9.
Saks, Alan M. (2017-04-01). «Traducir la investigación del compromiso del empleado a la práctica«. Dinámica Organizacional. PROBLEMA ESPECIAL: COMPROMISO DE EMPLEADOS. 46(2): 76–86. doi:.1016 / j.orgdyn..04.003.
Skemp-Arlt, KM; Toupence, R. (2007). «El papel del administrador en la motivación de los empleados». Entrenador y Director Atlético. págs. 28–34.
Silberstein, Shula Asher. «La jerarquía de necesidades de los empleados». Archivadodesde el original el 24 de septiembre de 2011. Consultado el 10 de abril de 2012.
D’Souza, J.; Gurin, M. (2016). «El significado universal del concepto de autorrealización de Maslow». El psicólogo humanista. 44 (2).
Damij, Nadja; Levnajic, Zoran; Rejec Skrt, Vesna; Suklan, Jana (2015). «Lo que nos motiva para el trabajo». PLOS UNO. 10(7): e0132641. doi:.1371 / journal.pone.. PMC 4503444. PMID 26177271.
Skemp-Arlt, KM; Toupence, R. (2007). «El papel del administrador en la motivación de los empleados». Entrenador y Director Atlético. pags. 30)
Minero, John B. (2015-03-26). Comportamiento Organizacional 1: Teorías Esenciales de Motivación y Liderazgo. Routledge. ISBN 9781317463580.
Sridevi, Sandhya (diciembre de 2010). «Compromiso de los empleados: la clave para mejorar el rendimiento». Revista Internacional de Negocios y Gestión. 5 – a través de ccsenet.
Teoría de fijación de objetivos de Locke: comprender la configuración de objetivos SMART». 24 de marzo de 2013. Consultado el 11 de noviembre de 2017.
Fuentes
- Fuente: www.emptrust.com
- Fuente: docs.google.com
- Fuente: www.worldcat.org
- Fuente: doi.org
- Fuente: www.jstor.org
- Fuente: www.opm.gov
- Fuente: smallbusiness.chron.com
- Fuente: web.archive.org
- Fuente: www.ncbi.nlm.nih.gov
- Fuente: pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Fuente: books.google.com
- Fuente: www.ccsenet.org
- Fuente: www.mindtools.com
Autor
