Motivación laboral
La motivación laboral «es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como fuera del ser de un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y determinar su forma, dirección, intensidad y duración» Comprender qué motiva a los empleados de una organización es fundamental para el estudio de la psicología I-O.
La motivación es la disposición interna de una persona para preocuparse y abordar los incentivos positivos y evitar los incentivos negativos. Para promover esto, un incentivo es la recompensa anticipada o evento aversivo disponible en el medio ambiente.Si bien la motivación a menudo se puede usar como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, varía mucho entre las personas y a menudo se debe combinar con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en el comportamiento y el rendimiento.
Los resultados de un estudio de 2012, que examinó las diferencias relacionadas con la edad en la motivación laboral, sugieren un «cambio en los motivos de las personas» en lugar de una disminución general de la motivación con la edad. Es decir, parecía que los empleados mayores estaban menos motivados por las características extrínsecamente relacionadas de un trabajo, pero más por las características intrínsecamente gratificantes del trabajo.
La motivación laboral está fuertemente influenciada por ciertas características culturales. Entre países con niveles comparables de desarrollo económico, colectivistalos países tienden a tener niveles más altos de motivación laboral que los países que tienden al individualismo. De manera similar, se pueden encontrar niveles más altos de motivación laboral en países que exhiben una orientación a largo plazo versus a corto plazo.
Además, si bien el ingreso nacional no es en sí un fuerte predictor de la motivación laboral, los indicadores que describen la fortaleza y la estabilidad económica de una nación, como la esperanza de vida, sí lo son. La motivación laboral disminuye a medida que aumenta la fortaleza económica a largo plazo de una nación.
Actualmente, la investigación de la motivación laboral ha explorado la motivación que puede no ser conscientemente impulsada. Esta configuración de objetivos del método se denomina preparación de objetivos. Stajkovic, Latham, Sergent y Peterson han estudiado los efectos de las metas subconscientes preparadas, además de las metas que se establecen conscientemente en relación con el desempeño laboral, quienes realizaron una investigación sobre un CEO de una organización comercial con fines de lucro utilizando la preparación de objetivos para motivar el desempeño laboral..
La preparación del objetivo se refiere al logro de un objetivo mediante señales externas dadas. Estas señales pueden afectar el procesamiento de la información y el comportamiento en la búsqueda de este objetivo.En este estudio, la meta fue preparada por el CEO usando la estrategia de palabras relacionadas con los logros colocada en correos electrónicos a los empleados.
Este gesto aparentemente pequeño por sí solo no solo le costó al CEO muy poco dinero, sino que aumentó la eficiencia del rendimiento objetivamente medida en un 35% y la efectividad en un 15% en el transcurso de una semana laboral de 5 días. Ha habido controversia sobre la verdadera eficacia de este trabajo hasta la fecha, solo se han llevado a cabo cuatro experimentos de preparación de objetivos.
Sin embargo, los resultados de estos estudios encontraron respaldo a la hipótesis de que las metas preparadas mejoran el rendimiento en un entorno de organización empresarial con fines de lucro.
Es importante que las organizaciones comprendan y estructuren el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar aquellos que son improductivos dado el papel de la motivación laboral para influir en el comportamiento y el desempeño en el lugar de trabajo. Los sistemas de motivación están en el centro de la organización del comportamiento.Emmons afirma:
El comportamiento es un proceso de reducción de discrepancias, por el cual los individuos actúan para minimizar la discrepancia entre su condición actual y un estándar u objetivo deseado» (1999, p. 28). Si miramos esto desde el punto de vista de cómo los líderes pueden motivar a sus seguidores para mejorar su desempeño, la participación en cualquier organización implica ejercer la elección;
Una persona elige entre alternativas, respondiendo a la motivación para realizar o ignorar lo que se le ofrece. Esto sugiere que la consideración de los seguidores de los intereses personales y el deseo de expandir el conocimiento y la habilidad tienen un impacto motivacional significativo, lo que requiere que el líder considere estrategias motivadoras para mejorar el rendimiento.
Existe un consenso general de que la motivación involucra tres procesos psicológicos:excitación, dirección e intensidad. La excitación es lo que inicia la acción. Está alimentado por la necesidad o el deseo de una persona de algo que falta en sus vidas en un momento dado, total o parcialmente. La dirección se refiere al camino que los empleados toman para lograr los objetivos que se establecen.
Finalmente, la intensidad es el vigor y la cantidad de energía que los empleados ponen en este desempeño laboral dirigido a objetivos. El nivel de intensidad se basa en la importancia y la dificultad de la meta. Estos procesos psicológicos resultan en cuatro resultados. Primero, la motivación sirve para dirigir la atención, enfocándose en asuntos particulares, personas, tareas, etc.
También sirve para estimular a un empleado a que haga un esfuerzo. Luego, la motivación resulta en persistencia, evitando que uno se desvíe del comportamiento de búsqueda de objetivos. Finalmente, la motivación resulta en estrategias de tareas, que según lo definido por Mitchell y Daniels, son «patrones de comportamiento producidos para alcanzar una meta particular.
Contenido
Teorías
Varias teorías intentan describir la motivación de los empleados dentro de la disciplina de la psicología I-O. La mayoría de estas teorías se pueden dividir en las cuatro categorías generales de procesos cognitivos, conductuales y basados en la necesidad y basados en el trabajo.
Teorías basadas en la necesidad
Las teorías de motivación basadas en la necesidad se centran en el impulso de un empleado para satisfacer una variedad de necesidades a través de su trabajo. Estas necesidades van desde necesidades fisiológicas básicas para la supervivencia hasta necesidades psicoemocionales superiores, como pertenencia y autorrealización.
Jerarquía de necesidades de Maslow
La Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow (1943) se aplicó para ofrecer una explicación de cómo el entorno laboral motiva a los empleados. De acuerdo con la teoría de Maslow, que no fue desarrollada específicamente para explicar el comportamiento en el lugar de trabajo, los empleados se esfuerzan por satisfacer sus necesidades en un orden jerárquico.
En el nivel más básico, un empleado está motivado a trabajar para satisfacer las necesidades fisiológicas básicas de supervivencia, como tener suficiente dinero para comprar alimentos. El siguiente nivel de necesidad en la jerarquía es la seguridad, que podría interpretarse como una vivienda adecuada o vivir en un vecindario seguro.
Los siguientes tres niveles en la teoría de Maslow se relacionan con las necesidades intelectuales y psicoemocionales: amor y pertenencia, estima (que se refiere a la competencia y el dominio), y finalmente la necesidad de orden superior, la autorrealización.
Aunque la teoría de Maslow es ampliamente conocida, en el lugar de trabajo ha demostrado ser un mal predictor del comportamiento de los empleados. Maslow teorizó que las personas no buscarán satisfacer una necesidad de nivel superior hasta que se satisfagan sus necesidades de nivel inferior. Ha habido poco apoyo empírico para la idea de que los empleados en el lugar de trabajo se esfuercen por satisfacer sus necesidades solo en el orden jerárquico prescrito por Maslow.
Partiendo de la teoría de Maslow, Clayton Alderfer (1959) colapsó los niveles de la teoría de Maslow de cinco a tres: existencia, relación y crecimiento. Esta teoría, llamada teoría ERG, no propone que los empleados intenten satisfacer estas necesidades de una manera estrictamente jerárquica. El apoyo empírico a esta teoría ha sido mixto.
Necesidad de logro
La Teoría de la Necesidad de Logro de Atkinson y McClelland es la teoría basada en la necesidad más relevante y aplicable en el arsenal del psicólogo de I – O. A diferencia de otras teorías basadas en la necesidad, que intentan interpretar cada necesidad, Need for Achievement le permite al psicólogo I-O concentrar la investigación en un enfoque más estricto.
Los estudios muestran que aquellos que tienen una gran necesidad de logros prefieren niveles moderados de riesgo, buscan retroalimentación y es probable que se sumerjan en su trabajo. La motivación de logro se puede dividir en tres tipos:
Logro – busca avance de posición, retroalimentación y sentido de logro
Autoridad: necesita liderar, causar impacto y ser escuchado por otros
Afiliación: necesidad de interacciones sociales amigables y de agradar.
Debido a que la mayoría de las personas tienen una combinación de estos tres tipos (en varias proporciones), la comprensión de estas características de motivación de logro puede ser una ayuda útil para la administración en la colocación laboral, la contratación, etc.
La teoría se conoce como Need for Achievement porque se teoriza que estos individuos son los empleados y líderes más efectivos en el lugar de trabajo. Estas personas se esfuerzan por lograr sus objetivos y avanzar en la organización. Tienden a dedicarse a su trabajo y se esfuerzan por tener éxito. Estas personas también demuestran un fuerte deseo de aumentar su conocimiento y retroalimentación sobre su desempeño, a menudo en forma de evaluación del desempeño.
La necesidad de logro es en muchos aspectos similar a la necesidad de dominio y autorrealización en la jerarquía de necesidades de Maslow y el crecimiento en la teoría ERG. La orientación al logro ha generado más interés de investigación en comparación con la necesidad de afiliación o poder.
Teorías del proceso cognitivo
Teoría de la equidad
La teoría de la equidad se deriva de la teoría del intercambio social. Explica la motivación en el lugar de trabajo como un proceso cognitivo de evaluación, mediante el cual el empleado busca lograr un equilibrio entre los aportes o esfuerzos en el lugar de trabajo y los resultados o recompensas recibidas o anticipadas.
En particular, la investigación de la teoría de la equidad ha probado los sentimientos de los empleados con respecto a la compensación equitativa. Los aportes de los empleados toman la forma de volumen de trabajo y calidad, desempeño, conocimiento, habilidades, atributos y comportamientos. Los resultados generados por la compañía incluyen recompensas como compensación, elogios y oportunidades de avance.
El empleado compara sus aportes en relación con los resultados; y, luego, extrapolando al contexto social, el empleado compara su relación entrada / resultado con las proporciones percibidas de los demás. Si el empleado percibe una inequidad, la teoría postula que ajustará su comportamiento para equilibrar las cosas.
La teoría de la equidad ha demostrado su relevancia en situaciones en las que un empleado está subcompensado. Si un empleado percibe que está mal compensado, puede ajustar su comportamiento para lograr el equilibrio de varias maneras diferentes:
Reducir la entrada a un nivel que creen que coincide mejor con su nivel de compensación
Cambiar o ajustar el estándar comparativo con el que están comparando su situación
Ajustar cognitivamente su percepción de sus entradas o los resultados recibidos
Retirar
Pedir a su empleador una mayor compensación
Participar en el robo de empleados
Si el empleado puede lograr una proporción de entradas a salidas que perciben como equitativas, entonces el empleado estará satisfecho. La evaluación del empleado de las relaciones de entrada a salida y el esfuerzo posterior para lograr el equilibrio es un proceso continuo.
Si bien se ha establecido que la Teoría de la equidad proporciona una idea de los escenarios de subcompensación, la teoría generalmente no ha demostrado su utilidad para comprender los escenarios de sobrecompensación. De esta manera, se podría decir que la teoría de la equidad es más útil para describir los factores que contribuyen a la falta de motivación en lugar de aumentar la motivación en el lugar de trabajo.
Los conceptos de justicia organizacional luego se expandieron sobre los fundamentos de la Teoría de la Equidad y señalaron la importancia de las percepciones de equidad en el lugar de trabajo.
Existen cuatro percepciones de equidad aplicadas a los entornos organizacionales:
Justicia distributiva, o la percepción de igualdad de los resultados de un individuo.
Justicia procesal, o la imparcialidad de los procedimientos utilizados para determinar los resultados
Justicia interaccional, o la percepción de que uno ha sido tratado de manera justa con dignidad y respeto
Justicia informativa, o la percepción de que se le ha dado toda la información que uno necesita para desempeñar mejor su trabajo.
Cuando los procesos en el lugar de trabajo se perciben como justos, los beneficios para una organización pueden ser altos. En tales entornos, es más probable que los empleados cumplan con las políticas, incluso si su resultado personal es menos que óptimo. Cuando las políticas en el lugar de trabajo se perciben como injustas, pueden aumentar los riesgos de represalias y comportamientos relacionados, como el sabotaje y la violencia en el lugar de trabajo.
Leventhal (1980) describió seis criterios para crear procedimientos justos en una organización. Propuso que los procedimientos y políticas deberían ser:
Aplicado consistentemente a todos en la organización
Libre de prejuicios
Preciso
Corregible
Representante de todas las preocupaciones
Basado en la ética prevaleciente
Teoría de la expectativa
De acuerdo con la Teoría de la expectativa de Vroom, un empleado trabajará de manera más inteligente y / o más ardua si cree que sus esfuerzos adicionales conducirán a recompensas valiosas. La teoría de la expectativa explica esta mayor producción de esfuerzo mediante la ecuación
F = E (Σ I × V )
Considerando que: F (esfuerzo o fuerza de motivación) = esfuerzo que el empleado gastará para lograr el desempeño deseado;
E (Expectativa) = Creer que el esfuerzo dará como resultado el nivel deseado de rendimiento;
I (Instrumentalidad) = Creer que el nivel deseado de rendimiento dará como resultado el resultado deseado;
V (valencia) = valor del resultado para el empleado
La teoría de la expectativa ha demostrado tener aplicaciones útiles en el diseño de un sistema de recompensa. Si las políticas se implementan de manera consistente, clara y justa, entonces la instrumentalidad sería alta. Si las recompensas son lo suficientemente importantes como para ser significativas para un empleado, entonces la valencia también se consideraría alta.
Un precursor de la motivación es que el empleado encuentra atractivas las recompensas. En algunos casos, la recompensa o el resultado pueden ser involuntariamente inadvertidos, como una mayor carga de trabajo o viajes exigentes que pueden venir con una promoción. En tal caso, la valencia podría ser menor para las personas que sienten que el equilibrio entre el trabajo y la vida es importante, por ejemplo.
La teoría de la expectativa postula que la satisfacción de los empleados es un resultado del desempeño más que la causa del desempeño. Sin embargo, si se establece un patrón mientras que un empleado entiende que su desempeño conducirá a ciertas recompensas deseadas, la motivación de un empleado puede fortalecerse en función de la anticipación.
Si los empleados prevén una alta probabilidad de que puedan llevar a cabo con éxito un comportamiento deseado, y que su comportamiento conduzca a un resultado valioso, entonces dirigirán sus esfuerzos hacia ese fin.
Se ha demostrado que la teoría de la expectativa tiene mayor validez en la investigación en diseños dentro de la asignatura que en los diseños entre asignaturas. Es decir, es más útil para predecir cómo un empleado podría elegir entre opciones competitivas para su tiempo y energía, en lugar de predecir las elecciones que podrían hacer dos empleados diferentes.
Teoría de fijación de objetivos
Un psicólogo de E / S puede ayudar a un empleador a diseñar objetivos relacionados con las tareas para sus empleados que son
Alcanzable
Específico
Apropiadamente difícil,
Retroalimentación que proporciona
Con la esperanza de despertar el enfoque de la visión del túnel en los empleados. También se sugiere seguir los criterios SMART.
Los estudios han demostrado que tanto la retroalimentación del empleador como la autoeficacia (creencia en las capacidades de uno para lograr una meta) dentro del empleado deben estar presentes para que la fijación de metas sea efectiva. Sin embargo, debido al enfoque de la visión del túnel creado por la teoría de fijación de objetivos, varios estudios han demostrado que esta teoría motivacional puede no ser aplicable en todas las situaciones.
De hecho, en tareas que requieren improvisación creativa sobre el terreno, el establecimiento de objetivos puede incluso ser contraproducente. Además, debido a que la especificidad clara de objetivos es esencial para una tarea de establecimiento de objetivos adecuadamente diseñada, los objetivos múltiples pueden crear confusión para el empleado y el resultado final es un impulso general silenciado.A pesar de sus defectos, la teoría del establecimiento de objetivos es posiblemente la teoría más dominante en el campo de la psicología I-O;
Más de mil artículos y reseñas publicados en poco más de treinta años.
Locke sugirió varias razones por las cuales los objetivos son motivadores: dirigen la atención, conducen a la persistencia de la tarea y al desarrollo de estrategias de tareas para lograr el objetivo. Para que un objetivo sea motivador, el empleado o el grupo de trabajo primero debe aceptar el objetivo.
Si bien los objetivos difíciles pueden ser más motivadores, un objetivo aún debe parecer alcanzable, lo que a su vez conducirá a una mayor aceptación del objetivo. La persona o grupo debe tener las habilidades y los recursos necesarios para lograr el objetivo, o la aceptación del objetivo podría verse afectada negativamente.
Las metas específicas que establecen una expectativa de desempeño son más motivadoras que las que son vagas. Del mismo modo, los objetivos más proximales tienen un mayor impacto de motivación que aquellos que son objetivos de largo alcance o distales.
Hay tres tipos de factores que influyen en el compromiso del objetivo:
Externo: los factores externos que lo afectan son la autoridad, la influencia de los compañeros y las recompensas externas. Cumplir con los dictados de una figura de autoridad como el jefe se ha demostrado que es un incentivo para un compromiso de alto objetivo. El compromiso de objetivos aumenta cuando la figura de autoridad está físicamente presente, es solidaria, aumenta los salarios, la presión de grupo y las recompensas externas.
Interactivo: los factores que influyen en el compromiso aquí son la competencia y la oportunidad de participar en el establecimiento de objetivos. Se ha demostrado que es un incentivo para establecer metas más altas y trabajar más duro para alcanzarlas.
Interno: provienen de recompensas autoadministradas y la expectativa de éxito. El compromiso disminuye cuando disminuye la expectativa de logro.
De: Psicología y trabajo hoy por Schultz y Schultz.
La retroalimentación mientras el empleado o grupo se esfuerza por alcanzar el objetivo se considera crucial. La retroalimentación mantiene a los empleados en el camino y refuerza la importancia de la meta, así como también ayuda a los empleados a ajustar sus estrategias de tareas.
La teoría del establecimiento de objetivos tiene un fuerte respaldo empírico que data de treinta años. Sin embargo, hay algunas condiciones límite que indican que en algunas situaciones, la fijación de objetivos puede ser perjudicial para el rendimiento en ciertos tipos de tareas. Los objetivos requieren un estrechamiento del enfoque, por lo que para tareas más complejas o creativas, los objetivos pueden inhibir el rendimiento porque exigen recursos cognitivos.
Del mismo modo, cuando alguien está aprendiendo una nueva tarea, los objetivos relacionados con el rendimiento pueden distraer del proceso de aprendizaje. Durante el proceso de aprendizaje, puede ser mejor enfocarse en dominar la tarea que lograr un resultado particular. Finalmente, demasiados objetivos pueden volverse distractores y contraproducentes, especialmente si entran en conflicto entre sí.
Teoría cognitiva social
La teoría cognitiva social de Bandura es otra teoría del proceso cognitivo que ofrece el importante concepto de autoeficacia para explicar el nivel de motivación de los empleados en relación con las tareas u objetivos del lugar de trabajo. La autoeficacia es la creencia de un individuo en su capacidad para lograr resultados en un escenario dado.
Empíricamente, los estudios han demostrado una fuerte correlación entre la autoeficacia y el rendimiento. El concepto se ha extendido a la eficacia grupal, que es la creencia de un grupo de que puede lograr el éxito con una tarea o proyecto dado.
Se considera que la autoeficacia media en aspectos importantes de cómo un empleado realiza una tarea determinada, como el nivel de esfuerzo y persistencia. Un empleado con alta autoeficacia confía en que el esfuerzo que realizan tiene una alta probabilidad de resultar exitoso. En previsión del éxito, un empleado está dispuesto a esforzarse más, persistir más tiempo, permanecer concentrado en la tarea, buscar comentarios y elegir estrategias de tareas más efectivas.
Los antecedentes de la autoeficacia pueden estar influenciados por las expectativas, la capacitación o la experiencia pasada y requieren más investigación. Se ha demostrado que establecer altas expectativas puede conducir a un mejor rendimiento, conocido como el efecto Pigmalión. Las bajas expectativas pueden disminuir la autoeficacia y se conoce como el efecto golem.
En relación con la capacitación, se ha demostrado que un enfoque orientado al dominio es una forma efectiva de reforzar la autoeficacia. En este enfoque, el objetivo de la capacitación es enfocarse en dominar las habilidades o tareas en lugar de enfocarse en un resultado inmediato relacionado con el rendimiento.
Las personas que creen que el dominio se puede lograr a través del entrenamiento y la práctica tienen más probabilidades de desarrollar una mayor autoeficacia que aquellos que ven el dominio como un producto del talento inherente que es en gran medida inmutable.
Los conceptos principales de la teoría cognitiva social se correlacionan con el efecto del cambio de comportamiento individual:
Autoeficacia, o la confianza de un individuo para lograr un comportamiento
Capacidad de comportamiento, o conocimiento y habilidad para ejecutar un comportamiento.
Expectativas o anticipación de los resultados de un comportamiento.
Expectativas, o dar valores al resultado del cambio de comportamiento.
Autocontrol, o comportamiento o desempeño regulador
Aprendizaje observacional, o observar las acciones y resultados realizados por otros.
Refuerzos, o motivaciones y recompensas alentadoras para promover el cambio de comportamiento
Enfoque conductual de la motivación
El enfoque conductual de la motivación en el lugar de trabajo se conoce como modificación conductual organizacional. Este enfoque aplica los principios del conductismo desarrollado por BF Skinner para promover comportamientos de los empleados que un empleador considere beneficiosos y desalentar a los que no lo son.
Cualquier estímulo que aumente la probabilidad de que un comportamiento aumente es un reforzador. Un uso efectivo de refuerzo positivo sería un elogio frecuente mientras un empleado está aprendiendo una nueva tarea. El comportamiento de un empleado también puede moldearse durante el proceso de aprendizaje si se elogian o recompensan las aproximaciones del comportamiento ideal.
La frecuencia del refuerzo es una consideración importante. Si bien los elogios frecuentes durante el proceso de aprendizaje pueden ser beneficiosos, puede ser difícil de mantener indefinidamente.
Un programa de refuerzo de relación variable, donde la frecuencia del refuerzo varía de manera impredecible, también puede ser altamente efectivo si se usa en casos donde es ético hacerlo. Sería apropiado elogiar un cronograma de razón variable, mientras que pagarle a un empleado con un cronograma impredecible de razón variable no lo sería.
Los programas de compensación y otros programas de recompensa brindan refuerzo conductual y, si se elaboran cuidadosamente, pueden brindar incentivos poderosos a los empleados. Los principios de comportamiento también se pueden usar para abordar comportamientos indeseables en el lugar de trabajo, pero el castigo se debe usar con prudencia.
Si se usa en exceso, el castigo puede afectar negativamente la percepción de imparcialidad del empleado en el lugar de trabajo.
En general, cuanto menos tiempo transcurra entre un comportamiento y su consecuencia, más probable será una consecuencia impactante.
Teorías basadas en el trabajo
Las teorías basadas en el trabajo sostienen que la clave de la motivación está dentro del trabajo de un empleado. En general, estas teorías dicen que los trabajos pueden ser motivadores por su propio diseño. Esta es una visión particularmente útil para las organizaciones, porque las prácticas establecidas en las teorías se pueden implementar de manera más práctica en una organización.
En última instancia, según las teorías basadas en el trabajo, la clave para encontrar la motivación a través del trabajo es poder obtener satisfacción del contenido del trabajo.
Motivación-teoría de la higiene
La Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg sostiene que el contenido del trabajo de una persona es la fuente principal de motivación. En otras palabras, argumentó en contra de la creencia común de que el dinero y otras compensaciones son la forma más efectiva de motivación para un empleado. En cambio, Herzberg planteó que los altos niveles de lo que denominó factores de higiene (remuneración, seguridad laboral, estado, condiciones laborales, beneficios adicionales, políticas laborales y relaciones con compañeros de trabajo) solo podrían reducir la insatisfacción de los empleados (no crear satisfacción).
Factores de motivación (nivel de desafío, el trabajo en sí mismo, responsabilidad, reconocimiento, avance, interés intrínseco, autonomíay oportunidades para la creatividad) sin embargo, podrían estimular la satisfacción dentro del empleado, siempre que se alcanzaran niveles mínimos de los factores de higiene.
Para que una organización aproveche al máximo la teoría de Herzberg, debe diseñar trabajos de tal manera que los motivadores estén integrados y, por lo tanto, sean intrínsecamente gratificantes. Si bien la Teoría de la Motivación-Higiene fue la primera en enfocarse en el contenido del trabajo, no ha sido fuertemente apoyada por estudios empíricos.
Frederick Herzberg también ideó el concepto de enriquecimiento laboral, que amplía los trabajos para dar a los empleados un papel más importante en la planificación, el desempeño y la evaluación de su trabajo, brindando así la oportunidad de satisfacer sus necesidades motivadoras. Algunas formas sugeridas serían eliminar algún control de gestión, proporcionar retroalimentación periódica y continua.
El enriquecimiento laboral adecuado, por lo tanto, implica más que simplemente dar a los trabajadores tareas adicionales para realizar. Significa ampliar el nivel de conocimiento y habilidades necesarias para realizar el trabajo.
Teoría de las características del trabajo
Poco después de la teoría de dos factores de Herzberg, Hackman y Oldham contribuyeron con su propia teoría, más refinada, basada en el trabajo; Teoría característica del trabajo (JCT). JCT intenta definir la asociación entre las dimensiones centrales del trabajo, los estados psicológicos críticos que ocurren como resultado de estas dimensiones, los resultados personales y laborales, y la fortaleza de la necesidad de crecimiento.
Las dimensiones básicas del trabajo son las características del trabajo de una persona. Las dimensiones centrales del trabajo están vinculadas directamente a los estados psicológicos críticos. El Modelo de Características del Trabajo (JCM), diseñado por Hackman y Oldham, intenta usar el diseño del trabajo para mejorar la motivación intrínseca de los empleados.
Muestran que cualquier trabajo puede describirse en términos de cinco características clave del trabajo:
Según el JCT, una organización que brinda a los trabajadores niveles suficientes de variedad de habilidades (utilizando diferentes habilidades y talentos para realizar el trabajo), identidad de la tarea (que contribuye a un proyecto más grande claramente identificable) y significado de la tarea (que afecta las vidas o el trabajo de otros es probable que tenga trabajadores que sientan que su trabajo tiene significado y valor.
Niveles de autonomía suficientemente altos (independencia, libertad y discreción en el desempeño del trabajo) inspirarán al trabajador a sentirse responsable del trabajo; y niveles suficientemente altos de Feedback de tareas (recibir oportunamente, claro, específico, detallado, procesable)información sobre la efectividad de su desempeño laboral) inspirará al trabajador a sentir que la organización está auténticamente interesada en ayudar a fomentar su desarrollo y crecimiento profesional.
El efecto combinado de estos estados psicológicos da como resultado resultados personales y laborales deseados: motivación intrínseca, satisfacción laboral, calidad de desempeño, bajo ausentismo y baja tasa de rotación.
Por último, el elemento esencial de esta teoría es el factor de «fuerza de la necesidad de crecimiento» que determina en última instancia la efectividad de las dimensiones centrales del trabajo en los estados psicológicos, y de la misma manera la efectividad de los estados psicológicos críticos en los resultados afectivos.
Se puede encontrar un análisis más detallado de la Teoría de las Características del Trabajo en la sección Diseño del Trabajo a continuación.
Hackman y Oldman crearon el Job Diagnostic Survey (JDS) que mide tres partes de su teoría.
Opiniones de los empleados sobre las características del trabajo.
El nivel de crecimiento que necesita cada empleado
Empleados satisfacción laboral general
JDS es la herramienta más utilizada para medir el trabajo y el diseño del trabajo. JDS es un autoinforme que tiene pequeñas frases detalladas para las diferentes características del trabajo. Se le pedirá a un empleado que complete el JDS y califique la precisión con que cada declaración describe su trabajo.
Teoría de la autorregulación
Una teoría basada en la autoeficacia, la Autorregulación es «Una teoría de la motivación basada en el establecimiento de objetivos y la recepción de comentarios precisos que se controlan para aumentar la probabilidad de alcanzar el objetivo». Se presume que las personas conscientemente establecen metas para sí mismas que guían y dirigen su comportamiento hacia el logro de estas metas.
Estas personas también participan en el autocontrol o la autoevaluación. La autoevaluación se puede ayudar si se brinda retroalimentación cuando una persona está trabajando en sus objetivos, ya que puede alinear cómo se siente una persona acerca de cómo está haciendo para lograr un objetivo y qué está haciendo realmente para lograr sus objetivos.
En resumen, la retroalimentación proporciona un mensaje de «error» de que una persona que está fuera de la pista puede reevaluar su objetivo.
Esta teoría se ha relacionado con el establecimiento de objetivos y la teoría de establecimiento de objetivos, que se ha mencionado anteriormente.
Compromiso laboral
Un nuevo enfoque de la motivación laboral es la idea de la participación en el trabajo o «Una concepción de la motivación mediante la cual los individuos están inmersos físicamente en un trabajo emocional e intelectualmente satisfactorio». Esta teoría se basa en muchos aspectos de la psicología de E / S.
Esta teoría propone que la motivación aprovecha la energía donde permite que una persona se concentre en una tarea. Según Schaufeli y Bakker, hay tres dimensiones para el trabajo de compromiso.
Vigor: una sensación de energía personal para el trabajo
Dedicación: experimentar un sentido de orgullo en el trabajo y el desafío de uno
Absorción: la capacidad de estar absorto en el trabajo y experimentar una sensación de flujo.
Work Engagement transmite la noción de que las personas tienen la capacidad de contribuir más a su propia productividad de lo que las organizaciones suelen permitir. Un ejemplo sería permitir a los trabajadores tomar algunos riesgos y no castigarlos si los riesgos conducen a resultados fallidos. «En resumen, el compromiso laboral puede considerarse como una interacción entre individuos y el trabajo.
El compromiso puede ocurrir cuando ambos se facilitan mutuamente, y el compromiso no ocurrirá cuando uno (o ambos) se frustran entre sí». Algunos críticos del compromiso laboral dicen que esto no es nada nuevo, solo «vino viejo en una botella nueva».
Motivación laboral Modelo M5
El modelo de motivación laboral incluye 5 elementos de motivadores individuales: dinero, yo mismo, pertenencia a un equipo, dominio y misión. El enfoque es similar a la jerarquía de necesidades de Maslow.
Aplicaciones de la motivación
Sistemas de recompensa organizacional
Los sistemas de recompensas organizacionales tienen un impacto significativo en el nivel de motivación de los empleados. Las recompensas pueden ser tangibles o intangibles. Varias formas de pago, como salario, comisiones, bonificaciones, programas de propiedad de los empleados y varios tipos de programas de participación en las ganancias o ganancias, son recompensas tangibles importantes.
Si bien los beneficios adicionales tienen un impacto positivo en la atracción y la retención, su impacto directo en la motivación y el rendimiento no está bien definido.
Los salarios juegan un papel crucial en el sistema de recompensas tangibles. Son un factor importante para atraer nuevos talentos a una organización y para retenerlos. Compensar bien a los empleados es una forma para que una organización refuerce el valor de un empleado para la organización. Si una organización es conocida por pagar a sus empleados el mejor precio, como resultado, pueden desarrollar una reputación positiva en el mercado laboral.
A través de las estructuras de compensación de incentivos, los empleados pueden ser guiados para centrar su atención y esfuerzos en ciertos objetivos organizacionales. Las metas que se refuerzan mediante el pago de incentivos deben considerarse cuidadosamente para asegurarse de que estén alineadas con los objetivos de la organización.
Si hay varios programas de recompensas, es importante tener en cuenta si puede haber objetivos en conflicto. Por ejemplo, las recompensas individuales y de equipo pueden en algún momento funcionar con propósitos cruzados.
Las formas importantes de recompensas intangibles incluyen elogios, reconocimientos y recompensas. Las recompensas intangibles son aquellas de las cuales un empleado no obtiene ninguna ganancia material. Tales recompensas tienen el mayor impacto cuando pronto siguen el comportamiento deseado y están estrechamente vinculadas al rendimiento.
Si una organización quiere usar elogios u otras recompensas intangibles de manera efectiva, debe elogiarse por un alto nivel de desempeño y por las cosas sobre las que sus empleados tienen control. Algunos estudios han demostrado que los elogios pueden ser tan efectivos como las recompensas tangibles.
Otras formas de rendimiento intangible incluyen símbolos de estado, como una oficina en la esquina, y mayor autonomía y libertad. Una mayor autonomía demuestra confianza en un empleado, puede disminuir el estrés ocupacional y mejorar la satisfacción laboral. Un estudio de 2010 encontró relaciones positivas entre la satisfacción laboral y la satisfacción con la vida, la felicidad en el trabajo, el afecto positivo y la ausencia de afecto negativo que también pueden estar relacionados con la motivación laboral.
Dado que puede ser difícil para un empleado lograr un nivel similar de confianza en una nueva organización, una mayor autonomía también puede ayudar a mejorar la retención.
Motivación a través del diseño del trabajo
Los sistemas basados en recompensas son ciertamente la práctica más común para tratar de influir en la motivación dentro de una organización, pero algunos empleadores se esfuerzan por diseñar el trabajo en sí mismo para que sea más propicio. Hay varias formas en que una organización puede aprovechar los principios de diseño de trabajo para aumentar la motivación.
Aquí se discutirán tres de los enfoques predominantes: el enfoque humanista, el enfoque de las características del trabajo y el enfoque interdisciplinario.
Enfoque humanista
El Enfoque Humanístico del diseño de trabajo fue una reacción a la «insatisfacción de los trabajadores sobre la Gestión Científica» y se centró en proporcionar a los empleados más aportes y una oportunidad para maximizar su logro personal según lo mencionado por Jex y Britt. Los trabajos también deberían proporcionar estimulación intelectual, oportunidades para la creatividad y una mayor discreción sobre las actividades relacionadas con el trabajo.
Dos enfoques utilizados en el Enfoque humanista para el diseño del trabajo son la rotación y el enriquecimiento del trabajo. La rotación laboral permite a los empleados cambiar a diferentes trabajos, lo que les permite aprender nuevas habilidades y les proporciona una mayor variedad. Según Jex y Britt, esto sería más efectivo para trabajos simples que pueden volverse mundanos y aburridos con el tiempo.
El enriquecimiento laboral se centra en aprovechar aquellos aspectos de los trabajos que están etiquetados como motivadores, como el control, desafío intelectual y creatividad. La forma más común de enriquecimiento laboral es la carga vertical, donde las tareas adicionales o la discreción mejoran el diseño inicial del trabajo.
Si bien hay alguna evidencia que respalda que el enriquecimiento laboral mejora la motivación, es importante tener en cuenta que no es efectivo para todas las personas. Algunos empleados no están más motivados por trabajos enriquecidos.
Enfoque de las características del trabajo
El enfoque de las características del trabajo para el diseño del trabajo se basa en cómo las dimensiones centrales afectan la motivación. Estas dimensiones incluyen autonomía, variedad, importancia, retroalimentación e identidad. El objetivo del diseño de trabajo de JCT es utilizar intervenciones específicas en un esfuerzo por mejorar estas dimensiones centrales.
Carga vertical: al igual que la táctica utilizada en el enfoque Humanistic Job Enrichment, esta intervención está diseñada para mejorar la autonomía, la identidad de la tarea, la importancia de la tarea y la variedad de habilidades al aumentar el número de tareas y proporcionar mayores niveles de control sobre cómo se completan esas tareas.
Combinación de tareas: al combinar tareas en unidades más grandes de trabajo y responsabilidad, se puede mejorar la identidad de la tarea.
Unidades de trabajo natural: una forma de combinación de tareas que representa un cuerpo lógico de trabajo y responsabilidad que puede mejorar tanto la importancia de la tarea como su identidad.
Establecimiento de relaciones con el cliente: diseña interacciones entre empleados y clientes, tanto internos como externos, para mejorar la identidad, la retroalimentación y la importancia de la tarea. Esto se logra al mejorar la visibilidad de los efectos beneficiosos para los clientes.
Comentarios: al diseñar canales de comentarios abiertos, esta intervención intenta aumentar la cantidad y el valor de los comentarios recibidos.
El proceso de diseño del trabajo para mejorar la motivación individual para realizar el trabajo se llama enriquecimiento laboral
Si bien el enfoque de JCT para el diseño del trabajo tiene un impacto significativo en la satisfacción laboral, los efectos en el rendimiento son más variados. Gran parte del éxito de la implementación de las prácticas de JCT depende de que la organización planifique cuidadosamente las intervenciones y los cambios para garantizar que se prevea el impacto en toda la organización.
Muchas compañías pueden tener dificultades para implementar cambios JCT en toda la organización debido a su alto costo y complejidad.
Enfoque interdisciplinario
Uno de los enfoques más recientes para el diseño del trabajo, el Enfoque Interdisciplinario se basa en el uso de una evaluación cuidadosa del diseño actual del trabajo, seguido de un análisis de costo / beneficio, y finalmente cambios basados en el área en la que falta un trabajo. La evaluación se lleva a cabo utilizando el Cuestionario de diseño de trabajo de métodos múltiples, que se utiliza para determinar si el trabajo es deficiente en las áreas de apoyo motriz motivacional, mecanicista, biológico o perceptivo.
Las mejoras motivacionales están alineadas con las dimensiones de la teoría de Características del trabajo. Las mejoras mecanicistas se centran en mejorar la eficiencia del diseño del trabajo. Las mejoras biológicas se centran en mejoras en la ergonomía, las condiciones de salud y la comodidad de los empleados.
Finalmente, las mejoras motoras perceptivas se centran en la naturaleza y la presentación de la información con la que un empleado debe trabajar. Si se identifican mejoras utilizando el cuestionario, la compañía luego evalúa el costo de realizar las mejoras y determina si las ganancias potenciales en motivación y desempeño justifican esos costos.
Debido al análisis y los componentes de costo / beneficio del Enfoque Interdisciplinario, a menudo es menos costoso para las organizaciones y las implementaciones pueden ser más efectivas. Solo se realizan los cambios que se consideran inversiones apropiadas, mejorando así la motivación, la productividad ysatisfacción laboral mientras se controlan los costos.
Otros factores que afectan la motivación
Creatividad
La vanguardia de la investigación relacionada con la motivación en el lugar de trabajo es la integración de la motivación y la creatividad. Esencialmente, según Ambrose y Kulik, las mismas variables que predicen la motivación intrínseca están asociadas con la creatividad. Esta es una conclusión útil porque las organizaciones pueden medir e influir en la creatividad y la motivación simultáneamente.
Además, se ha demostrado que permitir a los empleados elegir trabajos / tareas creativos y desafiantes mejora la motivación. Malmelin y Virta indican que la creación de nuevos procesos o procedimientos va junto con los trabajos / tareas.Para aumentar la creatividad, establecer «objetivos de creatividad» puede influir positivamente en el proceso, junto con permitir una mayor autonomía (es decir, dar a los empleados la libertad de sentirse / ser creativos).
Otros estudios han encontrado que el apoyo del equipo puede permitir una mayor creatividad en un entorno grupal, también aumentando la motivación. Mantener a los empleados creativos productivos y satisfechos podría ser la clave para retener incluso a los empleados más difíciles.
Grupos y equipos
A medida que el lugar de trabajo está cambiando para incluir más sistemas basados en grupos, es cada vez más importante investigar la motivación dentro de estos grupos. Hasta la fecha, una gran cantidad de investigación se ha centrado en la teoría de las características de Job y la teoría de establecimiento de objetivos.
Si bien se necesita más investigación que se base en una gama más amplia de teorías de motivación, la investigación hasta ahora ha concluido varias cosas: (a) los grupos semiautónomos informan niveles más altos de alcance laboral (relacionado con la satisfacción laboral intrínseca ), satisfacción extrínseca y compromiso organizacional;
Y (b) los equipos maduros para el desarrollo tienen mayor motivación e innovación en el trabajo. Además, los equipos de trabajo formados voluntariamente informan una alta motivación laboral.Si bien la investigación muestra que el establecimiento de objetivos apropiado influye en la motivación y el rendimiento del grupo, se necesita más investigación en esta área (objetivos grupales, objetivos individuales, cohesión, etc.).
Hay variables mediadoras inseparables que consisten en la cohesión, el compromiso y el rendimiento del grupo. A medida que el entorno laboral exige la formación de más y más equipos, la investigación sobre la motivación de los equipos es cada vez más apremiante. Hasta ahora, la investigación general simplemente sugiere que las fuentes de motivación a nivel individual y de equipo son congruentes entre sí.
En consecuencia, la investigación debería ampliarse para aplicar más teorías de la motivación; mira la dinámica del grupo; y esencialmente concluir cómo los grupos pueden verse más afectados para aumentar la motivación y, en consecuencia, el rendimiento.
Cultura
Las culturas organizacionales se pueden dividir en tres grupos: fuertes, estratégicamente apropiadas y adaptativas. Cada uno ha sido identificado con organizaciones de alto rendimiento y tiene implicaciones particulares en la motivación en el lugar de trabajo.
Fuerza
El efecto más ampliamente informado de la cultura sobre el rendimiento es que las culturas fuertes dan como resultado un alto rendimiento. Las tres razones para esto son la alineación de objetivos, la motivación y la estructura resultante proporcionada. La alineación de objetivos es impulsada por la voz unificada propuesta que impulsa a los empleados en la misma dirección.
La motivación proviene de la fuerza de los valores y principios en tal cultura. Y la estructura es proporcionada por estos mismos atributos que obvian la necesidad de controles formales que podrían sofocar a los empleados. Hay preguntas que preocupan a los investigadores sobre la causalidad y la veracidad de la voz conductora de una cultura fuerte.
Adecuación Estratégica
Una cultura estratégicamente apropiada motiva debido al apoyo directo para el rendimiento en el mercado y la industria: «Cuanto mejor se ajuste, mejor será el rendimiento; cuanto peor sea el ajuste, peor será el rendimiento», afirman Kotter & Heskett. Hay una apelación a la idea de que las culturas están diseñadas en torno a las condiciones de operación que una empresa encuentra, aunque un tema pendiente es la cuestión de adaptar la cultura a los cambios en el entorno.
Adaptabilidad
Otra perspectiva en la literatura cultural afirma que para que una organización se desempeñe a un alto nivel durante un largo período de tiempo, debe ser capaz de adaptarse a los cambios en el entorno. Según Ralph Kilmann, en una cultura así «existe un sentimiento compartido de confianza: los miembros creen, sin lugar a dudas, que pueden manejar efectivamente cualquier problema y oportunidad que se les presente».
En efecto, el cultivo se infunde con un alto grado de autoeficacia y confianza. Al igual que con la cultura fuerte, los críticos señalan el hecho de que la teoría no proporciona nada en el camino de la dirección adecuada de adaptación que conduzca a un alto rendimiento.
Marco de valores competitivos
Otra perspectiva sobre la cultura y la motivación proviene del trabajo de Cameron & Quinn y el Marco de valores competitivos. Dividen las culturas en cuatro cuadrantes: Clan, Adhocracia, Mercado, Jerarquía, con características particulares que afectan directamente la motivación de los empleados.
Las culturas de clanes son colaborativas e impulsadas por valores como el compromiso, la comunicación y el desarrollo individual. La motivación resulta del desarrollo humano, el compromiso de los empleados y un alto grado de comunicación abierta.
Las culturas de adhocracia son creativas e innovadoras. La motivación en tales culturas surge de encontrar soluciones creativas a los problemas, mejorar continuamente y potenciar la agilidad.
Las culturas del mercado se centran en el valor para el cliente y suelen ser competitivas y agresivas. La motivación en la cultura del mercado resulta de ganar en el mercado y crear asociaciones externas.
Y, por último, las culturas de jerarquía valoran el control, la eficiencia y la previsibilidad. La motivación en una cultura así se basa en la efectividad, la capacidad y la consistencia. Las culturas de jerarquía eficaces han desarrollado procesos maduros y capaces que soportan operaciones fluidas.
Se ha demostrado que la cultura afecta directamente el desempeño organizacional. Cuando se ve a través del lente de comportamientos aceptados y valores arraigados, la cultura también afecta profundamente la motivación. Ya sea que uno mire el tipo de cultura -fuerte, estratégicamente apropiada o adaptativa- como lo hacen Kotter y Heskett, o el estilo de cultura -Clan, Adhocracy, Market o Hierarchy- como lo hacen Cameron y Quinn, la conexión entre cultura y motivación se vuelve clara y proporciona información sobre cómo contratar, asignar tareas y motivar a los empleados.
Enfoque de personalidad
Los rasgos de personalidad, predisposiciones y comportamientos pueden tener un resultado en la motivación laboral. Las influencias pueden conceptualizarse en la teoría del rasgo de los Cinco Grandes (Barrick y Mount, 1991; John y Srivastava, 1999). La teoría de la personalidad puede caracterizar estos rasgos en conciencia, amabilidad, extroversión / introversión, apertura a la experiencia y estabilidad emocional (Stajkovic, Bandura, Locke, Lee y Sergent, 2018).
Hay dos tipos de personalidades: Tipo A y Tipo B. Los tipos A se consideran más dominantes, agresivos y orientados al trabajo. Los Tipo B están centrados en los detalles, orientados a tareas y poseen un mayor autocontrol. Las percepciones individuales pueden diferir según el factor estresante o el resultado del trabajo (Day y Jreige, 2002).Las demandas laborales que se reflejan en los atributos de la personalidad pueden depender de las tareas, la complejidad del trabajo, las relaciones y el estrés laboral.
Los atributos de personalidad más importantes para su lugar de trabajo se reducen a comprender los comportamientos laborales de la organización, las características de los trabajos y las estrategias futuras de la empresa. Las personalidades pueden ser una influencia en la creatividad en la fuerza laboral y las expectativas de comportamiento.
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Fuentes
- Fuente: www.sciencedirect.com
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- Fuente: www.ruralhealthinfo.org
- Fuente: aplusclick.wordpress.com
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