Compromiso organizacional
En el comportamiento organizacional y la psicología industrial y organizacional, el compromiso organizacional es el apego psicológico de un individuo a la organización. La base de muchos de estos estudios fue encontrar formas de mejorar la forma en que los trabajadores se sienten acerca de sus trabajos para que estos se comprometan más con sus organizaciones.
El compromiso organizacional predice variables de trabajo como la rotación, el comportamiento de ciudadanía organizacional y el desempeño laboral. Algunos de los factores como el estrés de roles, el empoderamiento, la inseguridad laboral y la empleabilidad, y la distribución del liderazgo se ha demostrado que está conectado con el sentido de compromiso organizacional de un trabajador.
Los científicos organizacionales también han desarrollado muchas definiciones matizadas de compromiso organizacional, y numerosas escalas para medirlas. Un ejemplo de este trabajo es el modelo de compromiso de Meyer y Allen, que fue desarrollado para integrar numerosas definiciones de compromiso que habían proliferado en la literatura.
El modelo de Meyer y Allen también ha sido criticado porque el modelo no es consistente con los hallazgos empíricos. También puede no ser totalmente aplicable en dominios como el comportamiento del cliente. También ha habido un debate sobre lo que el modelo de Meyers y Allen estaba tratando de lograr.
Modelo de compromiso
El modelo de compromiso de tres componentes de Meyer y Allen (1991) fue creado para argumentar que el compromiso tiene tres componentes diferentes que se corresponden con diferentes estados psicológicos. Meyer y Allen crearon este modelo por dos razones: primero «ayuda en la interpretación de la investigación existente» y segundo «para servir como marco para futuras investigaciones».
Su estudio se basó principalmente en estudios previos de compromiso organizacional. La investigación de Meyer y Allen indicó que hay tres «mentalidades» que pueden caracterizar el compromiso de un empleado con la organización. Mercurio (2015) amplió este modelo al revisar los estudios empíricos y teóricos sobre el compromiso organizacional.
Mercurio postula que emocional, o el compromiso afectivo es la esencia central del compromiso organizacional.
Compromiso afectivo
El compromiso afectivo se define como el vínculo emocional positivo del empleado con la organización. Meyer y Allen calificaron a AC como el componente de «deseo» del compromiso organizacional. Un empleado que está comprometido afectivamente se identifica fuertemente con los objetivos de la organización y desea seguir siendo parte de la organización.
Este empleado se compromete con la organización porque él / ella «quiere». Este compromiso puede estar influenciado por muchas características demográficas diferentes: edad, tenencia, sexo y educación, pero estas influencias no son fuertes ni consistentes. El problema con estas características es que, aunque pueden verse, no pueden definirse claramente.
Meyer y Allen dieron este ejemplo que «Al desarrollar este concepto, Meyer y Allen recurrieron en gran medida al concepto de compromiso de Mowday, Porter y Steers (2006), que a su vez se basó en el trabajo anterior de Kanter (1968). Mercurio (2015) declaró que… «se descubrió que el compromiso afectivo es una característica duradera, demostrablemente indispensable y central del compromiso organizacional».
Compromiso de continuidad
El compromiso de continuidad es el componente de «necesidad» o las ganancias versus pérdidas de trabajar en una organización. Las «apuestas secundarias», o inversiones, son las ganancias y pérdidas que pueden ocurrir si un individuo se queda o deja una organización. Un individuo puede comprometerse con la organización porque percibe un alto costo de perder la membresía de la organización (véase la «teoría de la apuesta secundaria» de 1960 de Becker).Cosas como los costos económicos (como la acumulación de pensiones) y los costos sociales (lazos de amistad con los compañeros de trabajo) serían costos de perder la membresía organizacional.
Pero una persona no considera que los costos positivos sean suficientes para permanecer en una organización, también debe tener en cuenta la disponibilidad de alternativas (como otra organización), interrumpir las relaciones personales y otras «apuestas paralelas» en las que se incurriría al salir. su organización El problema con esto es que estas «apuestas paralelas» no ocurren de inmediato, sino que «se acumulan con la edad y la tenencia».
Compromiso normativo
El individuo se compromete y permanece con una organización debido a sentimientos de obligación, el último componente del compromiso organizacional. Estos sentimientos pueden derivar de una tensión en un individuo antes y después de unirse a una organización. Por ejemplo, la organización puede haber invertido recursos en la capacitación de un empleado que luego siente la obligación ‘moral‘ de esforzarse en el trabajo y permanecer con la organización para ‘pagar la deuda’.
También puede reflejar una norma internalizada, desarrollada antes de que la persona se una a la organización a través de la familia u otros procesos de socialización, que uno debe ser leal a la organización. El empleado se queda con la organización porque «debe». Pero, en general, si un individuo invierte mucho, recibirá «recompensas avanzadas».
El compromiso normativo es mayor en las organizaciones que valoran la lealtad y comunican sistemáticamente el hecho a los empleados con recompensas, incentivos y otras estrategias. El compromiso normativo en los empleados también es alto, donde los empleados regularmente ven ejemplos visibles del empleador comprometido con el bienestar del empleado.
Un empleado con mayor compromiso organizacional tiene una mayor probabilidad de contribuir al éxito organizacional y también experimentará niveles más altos de satisfacción laboral. Los altos niveles de satisfacción laboral, a su vez, reducen la rotación de empleados y aumenta la capacidad de la organización para reclutar y retener talento.
Meyer y Allen basaron su investigación en esta área más en evidencia teórica en lugar de empírica, lo que puede explicar la falta de profundidad en esta sección de su estudio en comparación con las otras. Sacaron a Wiener ‘ investigación para este componente de compromiso.
Crítica al modelo de tres componentes
Desde que se hizo el modelo, ha habido una crítica conceptual de lo que el modelo está tratando de lograr. Específicamente de tres psicólogos, Omar Solinger, Woody Olffen y Robert Roe. Hasta la fecha, el modelo conceptual de tres componentes ha sido considerado como el modelo líder para el compromiso organizacional porque une tres aspectos de la investigación del compromiso anterior (Becker, 2005;
Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu y Zajac, 1990; Mowday, Porter y Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner y Vardi, 2005). Sin embargo, una colección de estudios ha demostrado que el modelo no es consistente con los hallazgos empíricos. Solinger, Olffen y Roe utilizan un modelo posterior de Alice Eagly y Shelly Chaiken, Attitude-behaviour Model (2004), para presentar que TCM combina diferentes fenómenos de actitud.
Han llegado a la conclusión de que TCM es un modelo para predecir la rotación. En cierto sentido, el modelo describe por qué las personas deben permanecer con la organización, ya sea porquequiere, necesita o debe. El modelo parece mezclar una actitud hacia un objetivo, que es la organización, con una actitud hacia un comportamiento que se va o se queda.
Creen que los estudios deberían volver a la comprensión original del compromiso organizacional como una actitud hacia la organización y medirlo en consecuencia. Aunque el TCM es una buena forma de predecir la rotación, estos psicólogos no creen que deba ser el modelo general. Debido a que el modelo de Eagly y Chaiken es tan general, parece que el TCM puede describirse como una subdivisión específica de su modelo cuando se observa un sentido general de compromiso organizacional.
Queda claro que el compromiso afectivo equivale a una actitud hacia un objetivo, mientras que la continuidad y el compromiso normativo representan conceptos diferentes que se refieren a los resultados de comportamiento anticipados, específicamente quedarse o irse. Esta observación respalda su conclusión de que el compromiso organizacional es percibido por TCM como la combinación de diferentes actitudes objetivo y actitudes de comportamiento, que creen que son confusas y lógicamente incorrectas.
El modelo de actitud-comportamiento puede demostrar explicaciones de algo que parecería contradictorio en la MTC. Es decir, el compromiso afectivo tiene asociaciones más fuertes con el comportamiento relevante y una gama más amplia de comportamientos, en comparación con el compromiso normativo y de continuidad.
La actitud hacia un objetivo (la organización) es obviamente aplicable a una gama más amplia de comportamientos que una actitud hacia un comportamiento específico (permanecer). Después de su investigación, Sollinger, Olffen y Roe creen que Eagly y Chaiken ‘
Un modelo de compromiso de cinco componentes
Más recientemente, los académicos han propuesto un modelo de compromiso de cinco componentes, aunque se ha desarrollado en el contexto del consumo de productos y servicios. Este modelo propone el compromiso habitual y forzado como dos dimensiones adicionales que son muy relevantes en los entornos de consumo.
Parece, sin embargo, que el compromiso habitual o inercial también puede volverse relevante en muchos entornos laborales. Las personas se habitúan a un trabajo: la rutina, los procesos, los esquemas cognitivos asociados con un trabajo pueden hacer que las personas desarrollen un compromiso latente con el trabajo, tal como puede ocurrir en un entorno de consumo.
El documento, de Keiningham y sus colegas, también comparó las aplicaciones de la medicina tradicional china en entornos laborales y en entornos de consumo para desarrollar ideas adicionales.
Satisfacción laboral
La satisfacción laboral se define comúnmente como la medida en que a los empleados les gusta su trabajo. Los investigadores han examinado la satisfacción laboral durante las últimas décadas. Se han dedicado estudios a descubrir las dimensiones de la satisfacción laboral, los antecedentes de la satisfacción laboral y la relación entre satisfacción y compromiso.
La satisfacción también se ha examinado bajo diversas características demográficas de género, edad, raza, educación y experiencia laboral. La mayor parte de la investigación sobre la satisfacción laboral se ha dirigido hacia el paradigma de ajuste persona-ambiente. Se ha encontrado que la satisfacción laboral es un área importante de investigación porque una de las principales razones que dan las personas para dejar un trabajo es la insatisfacción.
Gran parte de la literatura sobre la relación entre compromiso y satisfacción con el trabajo de uno indica que si los empleados están satisfechos, desarrollan un compromiso más fuerte con su trabajo. Kalleberg (1990) estudió las actitudes laborales de los trabajadores en los EE. UU. Y Japón y encontró una correlación de 0,73 entre la satisfacción laboral y el compromiso organizacional de los trabajadores en Japón y una correlación significativa más alta de 0,81 entre los estadounidenses.
Un estudio realizado por Dirani y Kuchinke produjo resultados que indican una fuerte correlación entre el compromiso laboral y la satisfacción laboral y que la satisfacción fue un predictor confiable del compromiso. La satisfacción laboral entre los empleados, al menos en entornos minoristas, también puede fortalecer la asociación entre la satisfacción del cliente y la lealtad del cliente.
Percibiendo un «llamado»
Un estudio en la Universidad de Florida encontró una correlación positiva entre la percepción del individuo de que su carrera es una «vocación» y el nivel de compromiso con el trabajo. Este estudio analizó la relación entre el compromiso laboral y la percepción del significado de los participantes en su trabajo.
Los participantes fueron evaluados en las áreas de; percibir una vocación, satisfacción laboral y compromiso laboral. Los resultados mostraron una correlación moderada entre los participantes que perciben una vocación y un compromiso laboral y una correlación débil entre la percepción de una vocación y la satisfacción laboral.
Otros factores
Estrés de rol
Las disfunciones en el desempeño de roles se han asociado con una gran cantidad de consecuencias, casi siempre negativas, que afectan el bienestar de los trabajadores y el funcionamiento de las organizaciones. La experiencia de un individuo de recibir solicitudes incompatibles o conflictivas (conflicto de roles) y / o la falta de información suficiente para llevar a cabo su trabajo (ambigüedad de roles) son causas de estrés de roles.
La ambigüedad y el conflicto de roles disminuyen el desempeño de los trabajadores y están positivamente relacionados con la probabilidad de que los trabajadores abandonen la organización. El conflicto de roles y la ambigüedad se han propuesto como factores determinantes de la satisfacción laboral de los trabajadores y el compromiso organizacional.
Empoderamiento
El empoderamiento en el lugar de trabajo ha tenido varias definiciones diferentes a lo largo de los años. Se ha considerado ‘energizar seguidores a través del liderazgo, mejorar la autoeficacia al reducir la impotencia y aumentar la motivación intrínseca de la tarea’. Una visión psicológica del empoderamiento lo describe como «un proceso de motivación intrínseca, control percibido, competencia y energía para alcanzar las metas».
Hay dos conceptos prominentes de empoderamiento. El primero es el Empoderamiento Estructural que proviene de la Teoría de la Organización / Gestión y se describe como la capacidad de hacer las cosas y movilizar recursos. El segundo es el empoderamiento psicológico que proviene de los modelos psicológicos sociales y se describe como percepciones / actitudes psicológicas de los empleados sobre su trabajo y sus roles organizacionales.
Un estudio realizado por Ahmad et al. encontró apoyo para la relación entre empoderamiento y satisfacción laboral y compromiso laboral. El estudio analizó enfermeras que trabajan en Inglaterra y enfermeras que trabajan en Malasia. Teniendo en cuenta el contexto cultural, el estudio aún mostró una correlación positiva entre el empoderamiento y la satisfacción / compromiso laboral.
Inseguridad laboral y empleabilidad
En un estudio realizado por la investigación de De Cuyper, se encontró que los trabajadores que tenían contratos a plazo fijo o que se consideraban «trabajadores temporales» informaron niveles más altos de inseguridad laboral que los trabajadores permanentes. Se descubrió que la inseguridad laboral se correlaciona negativamente con la satisfacción laboral y el compromiso organizacional afectivo en los trabajadores permanentes.
El estudio también encontró que la satisfacción laboral y el compromiso organizacional estaban altamente correlacionados con ser un trabajador permanente.
Distribución de liderazgo
Un estudio realizado por Hulpia et al. se centró en el impacto de la distribución del liderazgo y el apoyo al liderazgo entre los maestros y cómo eso afectó la satisfacción laboral y el compromiso. El estudio encontró que había una fuerte relación entre el compromiso organizacional y la cohesión del equipo de liderazgo y la cantidad de apoyo de liderazgo.
Anteriormente, las creencias sobre la satisfacción laboral y el compromiso entre los docentes eran que se correlacionaban negativamente con el absentismo y la rotación y se correlacionaban positivamente con el esfuerzo y el desempeño laboral. Este estudio examinó cómo un líder (generalmente un director) efectuó la satisfacción laboral y el compromiso de los maestros.
El estudio encontró que cuando el liderazgo fue distribuido por el ‘líder’ Además, los maestros también informaron a los maestros una mayor satisfacción laboral y compromiso organizacional que cuando la mayoría del liderazgo recaía en una sola persona. Incluso cuando era solo la percepción de roles de liderazgo distribuidos, los trabajadores aún informaban altos niveles de satisfacción / compromiso laboral.
Cambio al compromiso de cambio organizacional
A fines de la década de 1990, los líderes no encontraban el valor de comprender si su gente estaba más o menos comprometida con la organización. Fue particularmente frustrante que los líderes pudieran ver que las personas comprometidas con la organización no estaban tan comprometidas con las iniciativas de cambio estratégico, la mayoría de las cuales no cumplieron con las expectativas.
John Meyer respondió a esta brecha proponiendo un modelo de compromiso de cambio organizacional. El nuevo modelo incluye los mismos 3 componentes, pero también incluye una escala de compromiso de comportamiento : resistencia, resistencia pasiva, cumplimiento, cooperación y defensa. Aunque Meyer no lo cita, una fuente revisada por pares para el compromiso de comportamiento proviene de Leon Coetsee en Sudáfrica.
Coetsee trajo el modelo de resistencia al compromiso del consultor de Harvard Arnold Judson a la investigación académica y ha seguido desarrollando el modelo hasta 2011.
Pautas para mejorar
Cinco reglas ayudan a mejorar el compromiso organizacional:
Comprometerse con los valores de las personas primero
Póngalo por escrito, contrate a los gerentes adecuados y siga la conversación.
Aclara y comunica tu misión
Aclarar la misión y la ideología; hazlo carismático; utilizar prácticas de contratación basadas en valores; orientación y entrenamiento basados en valores de estrés; Construir tradición.
Garantizar justicia organizacional
Tener un procedimiento integral de quejas; Proporcionar amplias comunicaciones bidireccionales.
Comunidad de práctica
Construir homogeneidad basada en el valor; por partes iguales; enfatizar la crianza de graneros, la utilización cruzada y el trabajo en equipo; hacer que las personas trabajen juntas.
Apoyar el desarrollo de los empleados
Comprometerse a actualizar; proporcionar un desafío laboral de primer año; enriquecer y empoderar; promover desde adentro; proporcionar actividades de desarrollo; Brindar seguridad a los empleados sin garantías.
Referencias
Meyer, JP; Allen, NJ (1991). «Una conceptualización de tres componentes del compromiso organizacional». Revisión de la gestión de recursos humanos. 1: 61–89. doi:.1016 / 1053-4822 (91) 90011-Z.
Mercurio, Zachary A. (2015-12-01). «Compromiso afectivo como una esencia central del compromiso organizacional una revisión de literatura integradora». Revisión del desarrollo de recursos humanos. 14(4): 389-414. doi:.1177 / 1534484315603612. ISSN 1534-4843.
Mowday, Richard T; Porter, Lyman W; Steers, Richard M (1982). Vínculos entre empleados y organizaciones: la psicología del compromiso, el absentismo y la rotación. Nueva York: Academic Press. ISBN 978-0-12-509370-5.
Kanter, RM (1968). «Compromiso y organización social: un estudio de los mecanismos de compromiso en las comunidades utópicas». American Sociological Review. 33 (4): 499-517. doi : 10.2307 / 2092438. JSTOR 2092438.
Becker, HS (1960). «Notas sobre el concepto de compromiso». Revista estadounidense de sociología. 66 (1): 32–40. doi : 10.1086 / 222820. JSTOR 2773219.
Fuentes
- Fuente: doi.org
- Fuente: www.worldcat.org
- Fuente: archive.org
- Fuente: www.jstor.org
- Fuente: semanticscholar.org
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