Teoría de las expectativas
La teoría de la expectativa (16/9) (o teoría de la expectativa de la motivación ) propone que un individuo se comportará o actuará de cierta manera porque está motivado para seleccionar un comportamiento específico sobre los demás debido a lo que esperan que sea el resultado de ese comportamiento seleccionado..
En esencia, la motivación de la selección del comportamiento está determinada por la conveniencia del resultado. Sin embargo, el núcleo de la teoría es el proceso cognitivo de cómo un individuo procesa los diferentes elementos motivacionales. Esto se hace antes de tomar la mejor decisión. El resultado no es el único factor determinante para tomar la decisión de cómo comportarse.
La teoría de la expectativa trata sobre los procesos mentales con respecto a la elección, o la elección. Explica los procesos que experimenta un individuo para tomar decisiones. En el estudio del comportamiento organizacional, la teoría de la expectativa es una teoría de la motivación propuesta por primera vez por Victor Vroom de la Yale School of Management.
Esta teoría enfatiza la necesidad de que las organizaciones relacionen las recompensas directamente con el desempeño y se aseguren de que las recompensas proporcionadas sean las merecidas y deseadas por los destinatarios».
Victor H. Vroom (1964) define la motivación como un proceso que rige las elecciones entre formas alternativas de actividades voluntarias, un proceso controlado por el individuo. El individuo toma decisiones basadas en las estimaciones de qué tan bien los resultados esperados de un comportamiento dado van a coincidir o eventualmente conducirán a los resultados deseados.
La motivación es un producto de la expectativa del individuo de que cierto esfuerzo conducirá al desempeño deseado, la instrumentalidad de este desempeño para lograr un cierto resultado, y la conveniencia de este resultado para el individuo, conocido como valencia.
Autor
En 1964, Victor H. Vroom desarrolló la teoría de la expectativa a través de su estudio de las motivaciones detrás de la toma de decisiones. Esta teoría es relevante para el estudio de la gestión.
Elementos clave
La teoría de la expectativa de la motivación explica el proceso de comportamiento de por qué los individuos eligen una opción de comportamiento sobre la otra. Esta teoría explica que los individuos pueden estar motivados hacia las metas si creen que existe una correlación positiva entre los esfuerzos y el desempeño, el resultado de un desempeño favorable dará como resultado una recompensa deseable, una recompensa de un desempeño satisfará una necesidad importante, y / o el resultado satisface su necesidad lo suficiente como para que el esfuerzo valga la pena.
Vroom introdujo tres variables dentro de la teoría de la expectativa que son valencia (V), expectativa (E) e instrumentalidad (I). Los tres elementos son importantes para elegir un elemento sobre otro porque están claramente definidos: expectativa esfuerzo-desempeño (expectativa E> P), expectativa desempeño-resultado (expectativa P> O).
La teoría de la expectativa tiene tres componentes: expectativa, instrumentalidad y valencia.
Expectativa: esfuerzo → rendimiento (E → P)
Instrumentalidad: rendimiento → resultado (P → O)
Valencia: resultado V (R) → recompensa
Expectativa: esfuerzo → rendimiento (E → P)
La expectativa es la creencia de que el esfuerzo de uno (E) dará como resultado el logro de los objetivos de rendimiento (P) deseados. Por lo general, se basa en la experiencia pasada de un individuo, la autoconfianza (autoeficacia) y la dificultad percibida del estándar u objetivo de desempeño.
Autoeficacia: la creencia de la persona sobre su capacidad para realizar con éxito un comportamiento particular. El individuo evaluará si tiene las habilidades requeridas o el conocimiento deseado para lograr sus objetivos.
Dificultad del objetivo: cuando los objetivos se establecen demasiado altos o las expectativas de rendimiento se hacen demasiado difíciles. Esto probablemente conducirá a una baja expectativa. Esto ocurre cuando el individuo cree que sus resultados deseados son inalcanzables.
Control percibido: las personas deben creer que tienen cierto grado de control sobre el resultado esperado. Cuando los individuos perciben que el resultado está más allá de su capacidad de influencia, la expectativa y, por lo tanto, la motivación, es baja.
Instrumentalidad: Rendimiento → Resultado (P → O)
La instrumentalidad es la creencia de que una persona recibirá una recompensa si se cumple la expectativa de rendimiento. Esta recompensa puede presentarse en forma de un aumento salarial, promoción, reconocimiento o sensación de logro. La instrumentalidad es baja cuando la recompensa es la misma para todas las actuaciones dadas.
Otra forma en que funcionan los resultados instrumentales son las comisiones. Con las comisiones, el rendimiento está directamente relacionado con el resultado (cuánto dinero se gana). Si el rendimiento es alto y se venden muchos bienes, más dinero ganará la persona.
Los factores asociados con la instrumentalidad del individuo para los resultados son la confianza, el control y las políticas:
Confiando en las personas que decidirán quién obtiene qué resultado, en función del desempeño,
Control de cómo se toma la decisión, de quién obtiene qué resultado, y
Políticas de comprensión de la correlación entre desempeño y resultados.
Valence V (R)
La valencia es el valor que un individuo asigna a las recompensas de un resultado, que se basa en sus necesidades, objetivos, valores y fuentes de motivación. Los factores influyentes incluyen los propios valores, necesidades, objetivos, preferencias y fuentes que fortalecen su motivación para un resultado particular.
La valencia se caracteriza por la medida en que una persona valora un resultado o recompensa dada. Este no es un nivel real de satisfacción, sino la satisfacción esperada de un resultado particular.
La valencia se refiere al valor que el individuo asigna personalmente a las recompensas. -1 → 0 → 1
1 = evitar el resultado 0 = indiferente al resultado 1 = da la bienvenida al resultado
Para que la valencia sea positiva, la persona debe preferir alcanzar el resultado que no alcanzarlo.
La valencia es una alternativa de comportamiento, donde la decisión se mide en función del valor de la recompensa. El siguiente modelo muestra la dirección de la motivación, cuando el comportamiento se energiza:
Fuerza motivacional (MF) = Expectativa x Instrumentalidad x Valencia
Al decidir entre las opciones de comportamiento, los individuos seleccionan la opción con la mayor cantidad de fuerza motivacional (MF).
La expectativa y la instrumentalidad son actitudes (cogniciones), mientras que la valencia está enraizada en el sistema de valores de un individuo.
Entre los ejemplos de resultados valorados en el lugar de trabajo se incluyen aumentos salariales y bonificaciones, promociones, tiempo libre, nuevas asignaciones, reconocimiento, etc. Si la gerencia puede determinar de manera efectiva lo que valoran sus empleados, esto permitirá que el gerente motive a los empleados para obtener el máximo resultado y efectividad fuera del lugar de trabajo.
Investigación actual
Gestión
La teoría de la expectativa de Victor Vroom es una de esas teorías de gestión centrada en la motivación. Según Holdford y Lovelace-Elmore (2001, p. 8), Vroom afirma que «la intensidad del esfuerzo laboral depende de la percepción de que el esfuerzo de un individuo dará como resultado un resultado deseado».
Para mejorar el vínculo rendimiento-resultado, los gerentes deben usar sistemas que relacionen las recompensas muy estrechamente con el rendimiento. Los gerentes también deben asegurarse de que las recompensas proporcionadas sean merecidas y deseadas por los destinatarios. Para mejorar la relación esfuerzo-desempeño, los gerentes deben participar en capacitación para mejorar sus capacidades y su creencia de que un esfuerzo adicional conducirá a un mejor desempeño.
Enfatiza el interés propio en la alineación de las recompensas con los deseos de los empleados.
Destaca las conexiones entre los comportamientos esperados, las recompensas y los objetivos de la organización.
La teoría de la expectativa, aunque bien conocida en la literatura de motivación laboral, no es tan familiar para los académicos o profesionales fuera de ese campo.
Usuarios de computadoras
Lori Baker-Eveleth y Robert Stone, de la Universidad de Idaho en 2008 realizaron un estudio empírico sobre las reacciones de 154 miembros de la facultad al uso de un nuevo software. Se descubrió que la facilidad de uso del sistema afecta tanto la autoeficacia (confianza en sí mismo) como la utilidad anticipada.
Estos a su vez influyeron en la decisión, o decisión anticipada, de usar el software.
La autoeficacia y la expectativa de resultados impactan el afecto y el comportamiento de una persona por separado:
La autoeficacia es la creencia de que una persona posee las habilidades y destrezas para lograr con éxito algo.
La expectativa de resultado es la creencia de que cuando una persona realiza la tarea, se alcanza el resultado deseado.
La autoeficacia tiene un impacto directo en la expectativa de resultado y tiene un efecto mayor que la expectativa de resultado. Los empleados aceptarán la tecnología si creen que la tecnología es un beneficio para ellos. Si un empleado tiene el mandato de usar la tecnología, los empleados la usarán pero pueden sentir que no es útil.
Por otro lado, cuando un empleado no tiene el mandato, el empleado puede verse influenciado por estos otros factores (confianza en sí mismo y confianza en el resultado) que debe usarse.
La teoría de la autoeficacia se puede aplicar para predecir y percibir la creencia de un empleado sobre el uso de la computadora (Bandura, 1986; Bates y Khasawneh, 2007). Esta teoría asocia el estado cognitivo de un individuo con resultados conductuales efectivos (Staples, Hulland y Higgins, 1998).
Otros constructos de la teoría de la autoeficacia que impactan las actitudes e intenciones para realizar son:
Experiencia pasada o dominio de la tarea;
Experiencia indirecta en la realización de la tarea;
Excitación emocional o fisiológica con respecto a la tarea;
Y persuasión social para realizar la tarea.
Modelos de efectos de expectativa docente
Jere Brophy y Thomas Good proporcionaron un modelo integral de cómo el maestroLas expectativas podrían influir en el rendimiento de los niños. Su modelo postula que las expectativas de los maestros afectan indirectamente el rendimiento de los niños: «las expectativas de los maestros también podrían afectar los resultados de los estudiantes indirectamente al conducir a un tratamiento diferencial de los estudiantes que condicionaría las actitudes, expectativas y comportamiento de los estudiantes» (Brophy, 1983, p.
639). El modelo incluye la siguiente secuencia. Los maestros forman expectativas diferenciales para los estudiantes a principios del año escolar. Con base en estas expectativas, se comportan de manera diferente hacia los diferentes estudiantes y, como resultado de estos comportamientos, los estudiantes comienzan a comprender lo que el maestro espera de ellos.
Si los estudiantes aceptan las expectativas y el comportamiento de los maestros hacia ellos, será más probable que actúen de manera que confirmen las expectativas iniciales del maestro.
Al analizar el trabajo relacionado con este modelo, Brophy (1983) hizo varias observaciones importantes sobre los efectos de las expectativas de los maestros. Primero y principal, argumentó que la mayoría de las creencias que los maestros tienen sobre los estudiantes son precisas, por lo que sus expectativas generalmente reflejan los niveles reales de rendimiento de los estudiantes.
Como resultado, Brophy sostuvo que los efectos de profecía autocumplidos tienen efectos relativamente débiles en el rendimiento de los estudiantes, cambiando el rendimiento del 5% al 10%, aunque sí notó que tales efectos generalmente son efectos de expectativa negativos en lugar de efectos positivos.
En segundo lugar, señaló que varios factores de diferencia situacionales e individuales influyen en la medida en que las expectativas de los maestros actuarán como profecías autocumplidas. Por ejemplo, Brophy declaró que los efectos de la expectativa pueden ser mayores al principiogrados elementales, porque los maestros tienen más interacciones uno a uno con los estudiantes, ya que intentan socializar a los niños en el papel de los estudiantes.
En los grados primarios superiores se utilizan más métodos de enseñanza para toda la clase, lo que puede minimizar los efectos de las expectativas. Alguna evidencia apoya esta afirmación; Los efectos de expectativa en el estudio de Rosenthal y Jacobson (1968) fueron más fuertes durante los primeros grados.
1984) de Raudenbush meta-análisis de los resultados de diferentes estudios de esperanza de maestro en el que las expectativas fueron inducidos por dando maestros información artificial sobre inteligencia de los niños mostró que los efectos de la esperanza fueron más fuertes en los grados 1 y 2 que en los grados 3 a travésGrado 6, especialmente cuando la información fue entregada a los maestros durante las primeras semanas de clases.
Estos hallazgos son particularmente relevantes porque muestran una forma de la teoría de la expectativa: cómo los maestros tienen ciertas expectativas de los estudiantes y cómo tratan a los estudiantes de manera diferente debido a esas expectativas.
Críticas
Los críticos del modelo de expectativa incluyen a Graen (1969), Lawler (1971), Lawler y Porter (1967) y Porter y Lawler (1968). Sus críticas a la teoría se basaron en que el modelo de expectativa era de naturaleza demasiado simplista; Estos críticos comenzaron a hacer ajustes al modelo de Vroom.
Edward Lawler afirma que la simplicidad de la teoría de la expectativa es engañosa porque supone que si un empleador hace una recompensa (como un bono financiero o una promoción) lo suficientemente atractiva, los empleados aumentarán su productividad para obtener la recompensa. Sin embargo, esto solo funciona si los empleados creen que la recompensa es beneficiosa para sus necesidades inmediatas.
Por ejemplo, un aumento de $ 2 en el salario puede no ser deseable para un empleado si el aumento la empuja a un nivel impositivo en el que cree que su salario neto se reduce realmente (una creencia que generalmente es falaz, especialmente en los Estados Unidos ). Del mismo modo, una promoción que proporciona un estado superior pero requiere más horas puede ser un elemento disuasorio para un empleado que valora el tiempo de la tarde y el fin de semana con sus hijos.
Como ejemplo adicional, si se promueve a una persona en las fuerzas armadas o agencias de seguridad, existe la posibilidad de que sea transferida a otros lugares. En tales casos, si la nueva publicación está lejos de su residencia permanente donde reside su familia, no se verán motivados por tales promociones y los resultados serán contraproducentes.
Como tal, la recompensa se valora negativamente para la persona que la recibe.
La nueva propuesta de Lawler para la teoría de la expectativa no contradice la teoría de Vroom. Lawler argumenta que, dado que ha habido una variedad de desarrollos de la teoría de la expectativa desde su creación en 1964, es necesario actualizar el modelo de expectativa. El nuevo modelo de Lawler se basa en cuatro afirmaciones.
Primero, siempre que haya una serie de resultados, las personas generalmente tendrán una preferencia entre esos resultados. En segundo lugar, existe la creencia de parte de ese individuo de que sus acciones lograrán el resultado que desean. Tercero, cualquier resultado deseado fue generado por el comportamiento del individuo.
Cuarto y finalmente, las acciones generadas por el individuo fueron generadas por el resultado preferido y las expectativas del individuo.
En lugar de simplemente mirar la expectativa y la instrumentalidad, WF Maloney y JM McFillen encontraron que la teoría de la expectativa podría explicar la motivación de aquellos individuos que trabajaban en la industria de la construcción. Por ejemplo, utilizaron la expectativa del trabajador y la instrumentalidad del trabajador.
La expectativa de los trabajadores es cuando los supervisores crean una coincidencia igual entre el trabajador y su trabajo. La instrumentalidad del trabajador es cuando un empleado sabe que cualquier aumento en su desempeño lleva a lograr su objetivo.
En el capítulo titulado «Sobre los orígenes de la teoría de la expectativa», publicado en Great Minds in Management por Ken G. Smith y Michael A. Hitt, el propio Vroom estuvo de acuerdo con algunas de estas críticas y declaró que sentía que la teoría debería ampliarse para incluir investigación realizada desde la publicación original de su libro.
Teorías relacionadas
La teoría de la motivación es una teoría que intenta explicar cómo y por qué las personas pueden lograr sus objetivos.
La Teoría de las violaciones de la expectativa (EVT) es una teoría que predice los resultados de comunicación de la comunicación no verbal.
Teoría de la autorrealización (Maslow, 1954)
Jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)
Teoría de dos factores (Herzberg, 1959)
Teoría X y teoría Y (Douglas McGregor, 1960)
Referencias
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Fuentes
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